演讲嘉宾：中山大学管理学院副教授 石宁

　　嘉宾简介：石宁,香港科技大学工业工程和工程管理专业博士，主持国家及广东省自然科学基金多个科研课题。

　　谢谢主办方。今天我们在座的都是出口制造业的贸易商，非常感谢主办方给我这个机会。

　　今天我想谈一下经济转型下的中国制造业的供应链管理。现在来讲转型，我有很多炒期货的朋友，但最近这些炒期货的朋友感觉都不是很舒服，为什么呢？因为感觉经济充满了不确定性，特别不好预测。我觉得这可能有一个很重要的原因，现在主要的发达经济体都有各自的一些问题。我们先从日本谈起，日本还是停在长期衰退的阴影下，所以日本一直想用产业政策、货币政策振兴经济复苏，同时日元有很强的升值压力，所以今年特别有趣，在7月份、8月份的时候就干预外汇市场。我们从7月份开始观察到日元波澜壮阔的声势，所以不得不逼着日本政府出手，日本政府有一个举措，抢在美国推出定价宽松政策之前做一下定价宽松政策。日本提出来之后美国政府又提出了，果然符合市场的定价政策。我们可以看到美国在定价宽松政策提出之前一直是走缓的，这时候我们走到炒期货的憧憬期了，很简单的，美国政府定价宽松，商品期货价格要高，所以大家满怀信心的期待着波澜壮阔的商品期货的展示，但是很奇怪，美元走强了，所有人都很困惑，原来是我们的欧洲又出现了问题。现在有一些悲观人士认为欧元的问题比较大，因为有很多国家战略问题，在这种情况下我们确实体会到了我们的经济充满了不确定性。我们不用悲观，但是我想有一个很重要的因素是充满了不确定性。大家都熟悉香港宫廷大片《金枝玉孽》，这里面有多种因素，其实这一部戏并不好看，腔调很多、声音很杂，但是我们可以从这一部不太好看的戏里面看到一个不变的主题，这个主题是各国政府竞相争执。

　　我们观察到各国的经济数据也是好坏参半，大家还是担心未来的情况会怎么样，这些好坏的数据加深了我们对世界经济不确定性的认识。现在很多投资人，包括我们的实业家都在思考这样一个问题：“在这个不确定的环境下面我们怎么找一点确定性？”这是很多搞实业、投资和学术界的人都在思考的问题。从几个方面来看未来的不确定性，在未来相当长的一段时间里面，转型会是一个非常确定的事情。中国政府也提了好多年了，但是此时此刻我们感受到了前所未有的契机。契是一种压力，机是一种机会。

　　我们看最近的几个政策和信息（PPT），第一个政策是从最宏观的角度讲的，中央一直开中央经济会议，其中一条是未来中国政府将在七大战略性新兴产业进行大量投资，投资多达1.5万亿，这充分反映了一个决心和信号。从政府角度来讲他希望中国的产业能够从全球廉价的商品出口国，向一个能够提供高附加值科技提供商转型。我们PayPal的姚总也提到过，现在我们中国是Apple的很大的出口商，这就是一个很好的现象。这是国家层面的考虑，对我们在座的各位企业家和各位做实业的朋友有一个很重要的启示。

　　我们看一下珠江三角洲的发展规划纲要（PPT），这个规划纲要是去年提出来的，是从2008年到2020年的规划，这个规划已经明确提出来了。对于珠三角来讲目标是构建现代产业体系，包括先进制造业和现代服务体系。什么是先进制造业？除了行业竞争力，还有一个是传统的制造业能否升级。这是珠三角开始规划的，包括广州地区也做了各种措施。你做低附加值的产业，会受到越来越多的限制和约束。

　　第三个是国民收入倍增计划（PPT），这是中国政府未来希望能够提高国民收入的实施方案。

　　通过这些政策，综合起来我们看到一个信息，中国现在处于一个非常关键的时期，事实上中国等待这个时机也等待了相当长一段时间。从国家战略来讲是从长期的战略追逐的阶段到战略赶超的阶段。从这个转折点我们发现了一些管理上的问题，我们知道在战略跟随阶段我们有后发优势。后发优势有几个方面：一是成本优势；二是技术、制度、管理各方面有一个模仿对象的优势。我们发现在一个转折期中，这个优势慢慢的式微了。我自己有一个感受，前段时间去国美看到一个电视机上面写的不是Made in China，而是写着制造于马来西亚。

　　我们中国企业很伟大、很有创新精神、很有学习精神和能力，基本上比较容易学到甚至不太容易学到的我们都学到了。接下来怎么办呢？像温总理说的，最核心的技术，包括最核心的管理方面的东西不是很容易学得到的，可能需要比较深入的自主创新。我想这个自主创新不光是指技术层面的，也是指管理层面和制度层面的。技术层面的创新我们不用多说了，我觉得中国有很多具有技术创新的企业，在广东我们有华为、比亚迪，我们很多企业都非常强调创新精神，我们看管理上的创新、制度的创新是到了迫切的时候了，特别是我们过去几十年都是战略追随的阶段。战略追随的理论和管理是不是适合于战略转型呢？这也是我们商学院非常关注的问题，我们自己的感受是这几年经济的情况已经完全不能这样解释了，我们需要关注正在发生的东西。我们商学院一方面在积极做国际化，学习西方先进的东西，另一方面我们也在做中国自己的东西，中国的管理创新、制度创新，如何实现中国企业实现战略的转型。机遇是政策上面有新的支持，挑战是过去的支持在未来可能不再是支持，这是在座企业家需要学习和体会的。

　　库存是供应链管理中的核心指标之一

　　谈到供应链的管理，它是一个现今制造企业面临的非常大的难题，过去是一个难题，现在还是一个难题，可以说家家户户都有一本难念的经。从供应商、制造商到零售商都有难念的经，最重要的是大家同时在做决策，最后的结果对大家都有影响。供应商的各方是心有灵犀一点通还是统筹一片呢？这会极大的影响你的业绩。供应链的业绩对企业的业绩来讲有着巨大的影响。供应链管理中有很多核心的指标的，其中一个很重要的指标是库存，你怎么管好库存是一个大的问题。我们看到不同公司库存管理的情况是非常不一样的，水平差别很大，我们使劲的研究、充分的表明，你在供应链上的表现和公司整体的表现是有着非常强的正向关系的。

　　我们看到排在第一的是Zara（PPT），这是西班牙的服装企业，也是中国的一个进口大体育。我们看到Zara库存上远远甩开对手，我们看股票和公司财务情况表现同样有这个优势。我们认为供应链的管理水平对于传统制造业来讲，会是企业非常重要的一点。我们以前会关心你的战略怎么样，你会不会做金融工具，会不会做上市，现在看到外部市场变得复杂，中国的战略再度发生变化，这种企业内部的管理还需要前所未有的高度。

　　对于中国的企业来讲，我们在供应链管理上面尤其面临着新的挑战，这个挑战有一个原因，因为供应链管理当中有一个非常著名的现象，那就是牛鞭效应，这是80年代的时候提出的效应，经过十几年的研究，发现这个现象在中国很普遍。什么是牛鞭效应呢？很简单，就是来自终端消费者的看似非常平稳的需求，会引起制造业后端相当大的波动。这是非常经典的例子（PPT），这是宝洁公司的例子，婴儿对尿片市场的需求很稳定，从父母去买、分销商、零售商去买，整个波动变化会变得极其显著。这是结构性的问题，这是供应链中无法回避的问题。为什么对中国制造商这么难？我们中国的制造商是制造商的供应商，我们在最顶的部分，一点风吹草动对我们带来的骚扰是放大的，这是我们的难题。这个终端需求平稳的情况下，如果终端需求不平稳呢？本身就有波动呢？那我们的制造企业的这种不确定性就会有这种结构性的放大。

　　最近一个半导体行业的老总跟我谈，你所说的现象太普遍了，我给你补充一点，有一些行业特点让这个现象反映更加成功，比如说电子制造业，特别是跟半导体相关的电子制造业，因为工业企业本来就是阶梯状的，比如说半导体产业要增加产能就是18个月的时间，所以我们的供应是阶梯形的，但是需求是平缓形的，这就是不平衡的。很多半导体的大厂比较惨，后来发现很多厂都在玩命的找那些部件，这些都是我们在座的制造业每天去面对的一些头疼的问题，也是比较麻烦的问题。

　　怎么生产决定怎么管理供应链

　　刚才我们的姚总也提到了，国外的买家对中国的制造商提出了越来越多的要求，这些要求和产业结构上的定位综合起来都给我们中国的制造商管理供应链造成了一些挑战。当然，我个人觉得现在的企业越来越重视库存管理，越来越重视和供应商的合作，越来越重视融入新的市场，所以在我们商学院这个课程永远是爆满的，我觉得我们企业家也意识到这个问题。

　　今天时间有限，我简单给大家介绍这方面做的不错的案例（PPT）。我们生产环境发生变化，所以供应链管理的前提是你怎么生产，这决定了你怎么管理供应链。我们知道以前我们是大批量制造的时代，我们发现随着经济的不确定性买家和卖家都比较倾向于小批量的运作。下单下的小小的，根据市场的变化再下单，如果市场不好就不下单。我们发现不管是从主动的角度还是从被动的角度，制造业环境变了，不再是大规模制造的阶段，而是变成了大规模定制的阶段，这实际上给制造提出了挑战。同时，从供应链的角度来讲，我们要采取主动的少量模式，大家可以看这个图（PPT），为了满足各自不同市场的销售要求，可以把部件列出来，然后再做个性化设计，这样也会给你的生产带来多量少款模式的变化。在大的制造方式的转变下，制造供应链的管理模式就发生了极大的变化。包括刚才姚总也说到了，我们可以把大的贸易变成小的在线贸易，生产模式的变化也有一定的联系。

　　“FAST”四重意思分解

　　这里我提出一个理念，我们叫做“FAST”供应链。这不是从字面理解，不是快的供应链，如果说快也没错，就是要快，但是这个FAST是四个字母的构成。F是指Flexible，如果从供应链来讲它是一种柔性，这是最重要的生产规则。供应链就是柔性，因为它有很大的不确定性。第二个是Active，你是主动的供应商还是被动的供应商，这是未来能不能留在市场的关键因素。第三个是Sensitive，也就是敏锐。第四个是Total—Cost—Of—Ownership全局成本考量。这四点构成了供应链管理四个最重要的纬度，所以我叫做FAST供应链。

　　我这里分别举一些例子。我们讲柔性的供应链，这里特别喜欢用的是快速消费品的例子，我们中国是出口大国，大部分就是快速消费者，也就是我们传统的轻工业，这一块在我们长期预期下是比较大的，这一块对供应链管理要求更迫切。中国也有很多企业在学习Zara，特别是一些快速消费者都把Zara作为榜样学习。我们看Zara的特点，我们知道Zara面临的市场是高度竞争的，而且产品周期越来越短，这就使得库存成本压力非常大，他会去打折，服装行业有不少打一折、几折，对于这样的企业来讲怎么保持柔性，这是异常重要的挑战。Zara保持柔性有很多因素，除了在设计、制造、市场这几个环节的供应合作，包括它的信息系统的高效支撑因素以外，还有一个非常重要的成功因素，它在供应链管理和生产制造管理上提炼出了这种柔性。这是从理论体现出来的，我们发现Zara有非常大的特点，他的产能是有一些浪费的，大部分产能就是70%左右，有时候甚至更低。这个放在中国老板身上可能就想不通了，有一些剩余产能是浪费的，我们知道这种所谓的故意浪费就是为了提高它的柔性，就是提高生产和定价的柔性。比如说这个市场需求很高，我这个产品就是以这样的方式，如果有一些变化，我这个多种产能的结构就派上用场了。这是一个例子，他为了体现柔性可以损失其他方面的一些指标。到最后我们发现Zara其实占了大便宜，因为他的故意浪费反过来是它的快速流动让库存大幅度降价，这也是一个很好的表现，我算的是总帐，而不是其中一个环节的小帐，提供了超越竞争对手的竞争优势。珠三角的很多企业，包括真维斯、美特斯邦威都说要做中国的Zara，也是要提高企业的柔性。很多企业在我们管理学院说要学习，提高我们自己企业的柔性，这些都是没有问题的。

　　我们谈一下什么叫Active，主动的供应链协调者。主动满足来自买家的不合理要求，很多时候我们谈判，有时候消费者给你提供的不合理要求就使你的服务范围扩大，也是竞争力提升的契机。这是一个Li&Fung的案例（PPT），这个非常有趣，他现在的供应链管理市场是一个全球性大师，这个公司最大的一个好处不是说供应链管理的技术，我从这些年实践当中体会到了主动求变的精神，不是说环境变了逼得我们做一些变化，而是他主动做一些变化。客户提供看似不合理的要求的时候他自己寻找契机。这个公司清朝的时候就开始了，一开始就是做翻译，那时候很多海外客户做丝绸，做翻译的时候他可以收15%的佣金。后来做贸易，客户都是欧美大客户，上个世纪六七十年代这是夕阳行业，利润率很低，如果汇率波动一下利润就没了，这是夕阳行业怎么办？那时候的问题跟我们现在是一模一样的，面对这样的问题怎么办？比如说采购纱布这些东西，客户提出来要求，我知道你在香港，你对华人的品位了解不错，我们这个产品有很多做华人市场，你能不能给我想一想产品的设计，下一次这个产品该用什么颜色和原材料？如果是一个很传统的贸易商，他会说我只负责采购原材料，你给提这个问题。Li&Fung集团就说，没关系，这方面我有经验，我知道华人的品位，我来帮你做。做完以后客户觉得很满意，客户会说Li&Fung你这个做的不错，你能不能帮我把生产计划做下来？把生产计划做下来之后，把质量做下来，把这些东西都做下来好不好？主动的供应商会说没有问题，被动的供应商会说不能做。这个集团就是主动的满足客户提出的额外要求过程中实现了服务范围扩大和延伸，最后客户对他有了高度的黏性，离不开他了。我们可以看到Li&Fung集团在供应链环节当中从事多种工作。我们有时候很困惑，Li&Fung集团到底是不是制造业？如果说它是制造业，他一家工厂都没有，如果不是制造业，他所有的制造环节都参与。后来我们知道了，他这个模式就是所谓的虚拟制造。有时候广州一些老的传统企业都要转型，会有这方面的压力，我们也在讨论是不是做虚拟制造的努力。这就是Li&Fung集团怎么做主动供应商的例子。

　　我们知道英国有一些长寿公司，调查寿命超过一百年的企业有什么特点，我们知道中国的企业可能七八年就垮了，这些公司是百年的企业（PPT），我们发现它们的共同优点是敏感。这跟前面是有关系的，你怎么做到最敏感？要能对外界小的变动有很好的敏锐观察。

　　最后讲一下“大三元”的概念，一个产品从设计到上架，在你的供应链管理当中能不能做总成本的优化，这是一个大问题。Zara的制造环节浪费可以通过库存省下来，这是一个总成本的概念。这是我刚才讲到的FAST供应链理念的例子。

　　各位是中国未来战略转型的中流砥柱，在未来这个阶段，供应链管理方面和经营战略方面最后给大家一个建议：“一颗红心，两手准备”。所谓一颗红心是我们对国家未来转型有一个信念，两手准备就是出口业务和国内业务都要发展。谢谢大家！