戴怀宗是苏泊尔的“兰博”吗？

　　似乎不妥。他更像一位摄影的发烧友。 在面对记者专访时，52岁的浙江苏泊尔股份有限公司总裁戴怀宗，操着一口浓重的“港普”说，他正筹划更换一部更专业的相机，以便不久后去东非大峡谷捕捉稍纵即逝的美景。

　　要知道，管理一家拥有10000多名员工的中国最大炊具制造企业绝非易事。当然不是。相反，戴怀宗完成了在苏泊尔历史上的一项“几乎不可能的任务”。过去的5年，他将苏泊尔总营收在2007年基础上翻了2倍多，2012年达69亿元。尤其值得一提的是，以炊具起家的苏泊尔在小家电方面亦取得不俗业绩。2012年，其小家电营收38亿元，这相当于2007年的3倍多，并超过了炊具的总营收。

　　这在7年前几乎无法想象。2006年8月，苏泊尔拟将控股权转让给法国赛博集团。此举掀起轩然大波，爱仕达、双喜、顺发等联名上书商务部，担心这会破坏目前行业相对良性的竞争环境，并形成行业垄断。

　　更大的疑惑在于，苏泊尔会不会沦落成一个“车间”？在此之前，乐百氏、大宝、中华牙膏、南孚电池和小护士等国产体育也被外资收购，直接后果是大多体育逐渐没落，市场份额降低。有人更视苏泊尔与法国赛博之协议为1885年《中法和约》的翻版。这是当年仅次于凯雷并购徐工的轰动事件。

　　糟糕的是，因为本土人力成本不断上升，彼时赛博在法国及欧洲市场也遇到了困境。此种形势之下，赛博决定必须拓展中国市场，以维持公司业务增长，并提升其全球竞争地位。但此举并不被外界看好。对于法国企业来说，中国往往成为“滑铁卢”。在文化和商业策略上，许多大公司都表现出一定程度的水土不服。例如达能、威立雅、家乐福。2007年4月，此并购案最终获得国家商务部的批准。

　　2008年，戴怀宗进入苏泊尔。彼时他最需要回答一个问题：如何打破这家公司的天花板？

　　“外界都以为我是代表赛博方的，但我其实更多代表苏泊尔。”戴怀宗说。赛博入主后，苏泊尔高速发展。到2011年2月，赛博持有的苏泊尔股份已增持至70%以上。虽然赛博的确将更多订单逐渐转向了苏泊尔，甚至在去年占到苏泊尔总出口的七成以上，但其国内业绩仍然在过去几年，保持了超过20%的复合增长率。

　　这当然是个漂亮的翻身故事。今年3月，法国一家知名财经杂志到苏泊尔采访了三天，就是研究苏泊尔与赛博这个“中法合作的典范”。戴怀宗认为，赛博跟苏泊尔同为小城市和家族企业起家，双方在历史背景、文化和价值观等方面十分类似。尤其是对于产品创新和品质的坚持，这些共同点促使双方合作更加顺畅。

　　磨合

　　戴怀宗的履历非常抢眼。1982年，他毕业于香港大学工业工程专业后，先后在IBM、苹果和伊莱克斯的中国区任职。最为亮眼的是，1993年至2003年任苹果中国首任董事总经理。2011年，在乔布斯去世之后诸多媒体都曾希望采访他。彼时，赛博也正在中国极力寻求收购事宜，戴进入了他们的视线。

　　但戴最初并没有动心。他回忆说，在与赛博洽谈时有一个先决条件就是问对方会不会针对中国开发产品。“如果只是单纯的将国外产品拿到中国来卖，我是不会考量的，另换一家没多大区别啊！况且赛博还是法国公司，与我一直任职的美国公司文化也有不同。”直到苏泊尔与赛博建立战略合作后，戴才真正下定决心接受赛博的邀约。“既有外资的背景，又有很多想法可以去实践。”他坦诚希望来到这样一个新的平台大干一场。

　　事实上，苏泊尔出售也事出有因。苏泊尔创始人苏增福就曾多次提到，当初卖掉这个辛辛苦苦做起来的企业，主要是因为炊具作为劳动密集型企业，人力和房租等成本不断升高后，企业经营的压力越来越大。“已经做到顶了，卖给他们（赛博）对苏泊尔的未来会更好。”简而言之，苏增福想借助外力打破苏泊尔的天花板。

　　“大家当时心里也不是完全理解，为什么一定要卖掉。”1998年就加入苏泊尔销售团队，从基层一步步做起，从全国销售部经理再到如今的苏泊尔炊具副总裁兼营销总监王振华告诉记者。

　　彼时，摆在双方管理层尤其是戴怀宗面前的一个重担是如何做好后续的整合工作。结合自己的以往经验，以及对赛博和苏泊尔充分了解之后，戴怀宗提出了一个包含16个项目的整合方案。主要围绕四个方面：首先是苏泊尔内销市场产品竞争力的提升，即在扩大炊具优势的基础上，进一步向小家电转型。其次，提升苏泊尔工业制造的竞争力，如改造其工厂和工艺流程等。再次，外销的市场拓展，包括赛博的订单转移，以及在东南亚市场拓展苏泊尔体育。最后，双方后台的整合，包括财务和IT系统等。具体而言，每一个项目都从赛博和苏泊尔各选定一个负责人，定期推进和汇报整合进度。例如为什么推进不够快，遇到什么问题等。

　　但这知易行难。赛博和苏泊尔的高层为此专门成立了一个整合委员会。该委员会包括赛博董事长在内的6个高层，以及苏泊尔整个高管团队的七八个人，戴怀宗则是整合委员会的主席。在整合委员会之下，苏泊尔的炊具和电器事业部也会每个季度跟赛博对应的部门开会交流。讨论内容主要包括：探讨新的技术运用和产品开发，双方互相推介其新产品，看是否可拓展至对方市场以及订单的转移交流。虽然整合项目齐头并进，但有难有易。因为苏泊尔早先就已经帮助赛博代工，订单的转移无疑是最容易实施的。但在订单的转移过程中，双方亦有摩擦。

　　体育形象设计众所周知，苏泊尔是做炊具起家，但从2001年起，其在东莞租用了一个厂房，开始延伸向小家电领域。2004年，苏泊尔又在杭州滨江建设了一个小家电生产基地。在赛博进入前，苏泊尔的小家电领域主要集中在电磁炉和电饭煲两个品类。2006年，苏泊尔又在靠近杭州的绍兴袍江工业区购买了433亩土地，希望进一步向小家电转型。苏泊尔选择与赛博合作，亦是看中赛博的小家电生产和技术能力。

　　苏泊尔绍兴基地负责人、电器事业部副总经理颜决明自始至终是小家电板块的推手。他对记者说：“当赛博进入后，双方首个合作沟通的具体项目就是绍兴工厂的建设。但当我们将建设方案展示给赛博方后，后者提出了不同意见。”

　　需要注意的是，按照苏泊尔原先的规划，这个工厂将建设成传统的混凝土结构，两到三层的厂房。但赛博按照其法国本土经验，提出应该建设成为通透的高10米的敞篷结构。这样虽然表面看容积率低了，但物流将会更加便捷，成本也会降低。

　　颜决明等人在将信将疑地去参观了其法国工厂后，绍兴工厂的建设最终采用了赛博的方案。“赛博对自己犯过的错误很清楚，这可以帮助我们不再犯错误。”戴怀宗说。好处是，绍兴工厂的总投资9亿元，比原计划少了5000多万元。

　　2009年，苏泊尔绍兴基地正式投入运营。颜决明到现在还记得当初建设这个基地时，苏泊尔董事长苏显泽给他的一个指标：一亩地的产出，未来要做到1000万元以上，也就是43亿元。这个远景正在变得清晰起来。2012年，这个数字已接近30亿元。在袍江工业区，虽然苏泊尔的规模只占到第六，但其1.2亿元的总税收则排名第二，第一是加多宝。他们今年的目标则是38亿元。

　　双方的摩合还体现在原东莞厂区裁撤的问题上 。当苏泊尔决定建设绍兴基地时，就决定裁撤这个厂区，未来将小家电生产都集中在绍兴和杭州滨江。赛博最初听到这个计划时很是担心，工厂的搬迁会不会因为要给员工补偿等造成成本大幅增高。毕竟在欧美国家，搬迁工厂绝对是一件很麻烦的事情。当然在当下的中国，这种担心多少有点多余，最终苏泊尔原东莞厂区的几乎所有管理层和研发人员，以及约300名员工转移到了绍兴。

　　订单无疑是核心话题。“最初几年我们很是不理解，赛博为什么不愿意多给我们订单。”颜决明原本特别期待与赛博合作之后，赛博会将更多OEM业务转移到苏泊尔。赛博当然也的确是这么做的，但他们将原先分散的OEM业务逐渐都集中到了苏泊尔。

　　赛博方有个担心—部分高端产品苏泊尔是否有能力承接。按照赛博的设想，苏泊尔必须采购安装了其法国同样的设备后，才可保证其质量。“对于他们来说，转移产能有两个关注点，一个是降低成本，还有一个就是要保证质量。”戴怀宗介绍，赛博的设备比之国内类似的要贵了两倍。他最终说服赛博方接受苏泊尔采购国内的类似设备来进行生产，生产的产品质量也达到了要求，“如今他们都还想着也买我们一样的设备呢”。

　　好消息是，在绍兴基地投产后，尤其是近两年，赛博开始加速企业形象设计将订单转移到苏泊尔。2012年，苏泊尔的出口业务占到了23亿元，而苏泊尔用自身体育在东南亚市场的销售则是约1亿元。苏泊尔绍兴基地已经成为赛博最大的小家电生产基地。从总量来看，中国也已经成为赛博全球最大的市场。

　　融合

　　毫无疑问，与赛博合并对苏泊尔颇有裨益。在赛博控股苏泊尔之后，赛博也顺理成章地将一些关键技术转移到了苏泊尔，例如赛博特有的红点技术及巧易开技术等。

　　但最难的是，苏泊尔如何从有着150多年历史的赛博身上，真正学到创新和流程的精髓。“苏泊尔的创新早先并不成体系，一般是从经销商或某个终端提出一个产品需求，我们就按着需求直接研发生产。”据王振华介绍，苏泊尔的产品组原来隶属运营市场部，属市场部经理管，旗下还有促销、企划、平面、终端共5个组。因为产品研发比较少去洞察消费者的需求，一般出来后就是直接做促销，失败的概率比较大。在赛博的指导下，苏泊尔将产品组单拎出来，专门成立了战略市场部，负责产品的研发设计。换句话讲，这是将营销和战略做了分离。

　　苏泊尔电器战略市场部总监徐东升的经历跟戴怀宗很是类似。2004年从中欧MBA毕业后，徐先后在西门子、摩托罗拉和索爱等外企工作。“每个人都会问我，为什么会选择民营企业，为什么会选择苏泊尔，为什么从通信行业转到家电行业。”最初他接到一个猎头电话，问他是否对一家浙江的企业苏泊尔感兴趣。他回答说没怎么听过，不会去浙江，也不会去民营企业。但猎头不依不饶，劝他不要这么快拒绝，可以先来看一看，苏泊尔也不是一个完全的民营企业，而是外资控股的上市公司。

　　在那年五一来杭州游览西湖的间隙，徐东升见到了戴怀宗。“电饭煲一年卖300万台，电压力锅一年卖300万台，电磁炉一年也卖300万台。”徐告诉《环球企业家》，他当时对戴提出的这几个“300万台”印象深刻。“这意味着一年大约有1000万的家庭会买苏泊尔的产品，跟我早先所做的主要面向个人的手机根本不同。”加之当时索爱本身已经面临困境，徐东升在2010年5月16日决定加盟苏泊尔。

　　“苏泊尔当时的产品工业设计比较落后，或者说没有太多工业设计的概念。只有颜色外观，没有图案花纹。”当时苏泊尔只有一个上海本土的设计公司帮其设计产品。徐东升到任之后，开始推动寻求更多的设计公司，现在已经有包括韩国、香港在内的多家设计公司。

　　“概念性的产品会选择国外最好的公司，战术性的则会选择国内一流的公司。”徐东升要求下面的设计公司都要有所专长。例如电水壶完全交由一个公司，电饭煲就是另外一个公司在做。但这样也会有弊端和局限，创新和眼界不足。徐就采取偶尔让某一品类的设计公司做交换，例如设计水壶的也去设计一两款豆浆机，来达到设计的差异和创新。

　　在徐的推动下，苏泊尔在2011年底完善了小家电的设计平台。之后苏泊尔的设计团队每个月都会跟赛博的团队做交流，并派设计师去学习。每年还会一起去米兰展采集国际趋势。当然，苏泊尔的这套创新设计流程也学自赛博，但做了改变。按照赛博的方法，开发一个产品要18个月，这样虽然保证了成功率，但显然不能在中国的市场竞争中占到优势。“我们必须每一季都要推出新品。”为此苏泊尔将这个流程缩短为8个月。

　　图案设计的流行周期一般是三年。例如米兰展上的最新趋势，最开始会出现在服装和奢侈品，第二年过渡到大家电和3C类产品，第三年才会体现在小家电上。因此，徐东升又推动了苏泊尔滚动设计规划的流程建设，即提前做好下一年的设计规划。例如他们现在做的就是明年的规划，高端、中端和低端的产品各应该用什么颜色、花纹和图案，手柄、按钮应该怎样设计。

　　“现在基本上都是竞争对手在跟着我们的设计趋势走。”徐说道。电水壶或许最能说明苏泊尔的这种设计引领能力。2009年，苏泊尔才开始进入电水壶领域。当时的电水壶大多是单层和黑色不锈钢设计，苏泊尔就开始做双层即外面加一个塑料层的设计，这样可以保温2小时。之后，市面上的双层水壶开始多起来。后来苏泊尔又进一步做了全钢、全钢无缝以及最长可保温6小时的电水壶。“你们的水壶已经是第四代了，而我们才是第二代。”徐介绍说，赛博电水壶事业部的负责人曾这样夸奖苏泊尔的电水壶。

　　事实上，2012年苏泊尔的电水壶出口加内销总量达到600万台，今年预计增至800万台。2015年则计划生产1300万台，将会成为全球规模最大的电水壶生产基地。“现在更多考虑到消费者需求，以及将国外的趋势和生产经验的借鉴都加进来了后，产品的上市成功率也提升了很多。”王振华说。

　　作为一家百年企业，赛博对于精益生产有着严格规定。例如电水壶每分钟注水量多少，倒水量多少，倒水口的大小，手柄的重心和握持的手感等。“我们不是师傅和学生关系，而是大师兄带小师弟，一起来做事情。”徐东升认为，如果苏泊尔只是一个单纯的供应商，照着做就好了，但他们也会跟对方讨论为什么做这个标准，是否真的实用。

　　在赛博的指导下，苏泊尔还优化了生产流程。可以佐证的是，其杭州工厂原先一条组装线需要30多个人，现在只要10多个人。其武汉生产煎锅的生产线原先需要100多工人，现在则只要20多个工人。

　　在技术上双方可以达到互助程度。很多赛博设计的产品稍微做变化，就可以在中国销售，而苏泊尔的产品同样稍加改变，就可以推向欧洲市场。颜决明表示，赛博原先很少做电压力锅，他们就结合苏泊尔的技术平台和赛博的强项—外观设计及控制按钮，设计了针对欧洲市场的电压力锅。而苏泊尔新近推出的一款榨汁机，赛博方面就已经表示浓厚兴趣，想要将其引进到欧洲市场。

　　“双方都有非常强的学习的愿望，赛博也从苏泊尔身上学到很多东西。”苏泊尔工业发展部研发体系发展经理毕乐士（Christophe Beatrix)2009年来到苏泊尔这边，其职责就是负责双方新产品开发的对接及订单转移事项，让彼此配合得更好。虽然赛博控股了苏泊尔，但并没有大批派驻人员来参与苏泊尔的日常管理。据了解，像毕乐士这样在苏泊尔工作的法国人只有五六个人。

　　在将这套产品创新流程引进后，苏泊尔小家电的品类已从最初的2个扩展到现在的12个。“欧美一个家庭的小家电产品平均保有量是40个，而中国目前只是6个。”戴怀宗表示，未来苏泊尔会继续加大新品类的研发，还已经计划把双方的联合研发项目翻倍。

　　融合已产生微妙的化学反应。“最初我们是很频繁地开会，后来频率逐渐降低。平均两到三个月一次吧。”据了解，在2011年前后，苏泊尔与赛博的整合基本完成，原先的项目已经基本变成常规流程的沟通。现在苏泊尔与赛博每年还会举行两次战略研讨会，探讨公司的发展战略问题。而戴怀宗所提出的上述16个项目的整合方案，在苏泊尔近两年收购国内一些其他小公司时，亦被运用到了整合过程中。

　　挑战

　　与赛博合作之后，苏泊尔的营销战略和渠道也有了很大变化。因为赛博跟沃尔玛、欧尚等大卖场都签有全球合同，苏泊尔也因此与沃尔玛等大卖场建立了Top to Top的合作关系。“原来只是单纯的进货和销售，现在我们也参与到了卖场的品类管理。”王振华表示，所谓品类管理，就是除了卖自身产品外，帮卖场做整体炊具品类的产品的销售战略。例如货架上摆放什么产品，是否满足市场和消费者需求。同时还要考虑坪效，能不能收益最大化。此前国内能够开通品类管理的只有宝洁、联合利华等少数企业。

　　在对一些经销商队伍的选择上赛博也为苏泊尔提供了更好的考量工具。苏泊尔的经销体系是以省为单位，每个省设有2个经理。一个负责国际卖场，另一个负责传统的渠道，包括各省的经销商，以及苏宁、国美等电器卖场以及华润、人人乐、永辉等超市。这样的架构是因为国际卖场是直营的，苏泊尔只需发货到其总仓库就行，但中国的一些卖场自身并不做物流，所以苏泊尔需要发货到各个经销商，再由他们发货给各大超市。

　　一个有趣的细节是，苏泊尔不再搞低价战。由于早先中国的炊具和小家电市场大多都靠打价格战来争夺市场份额，赛博进入后，苏泊尔严格管控了自身的价格体系，对一些乱价行为坚决予以停货。王振华回忆说，有一次针对一家国际大卖场的乱价行为，他想要采取停止供货的措施来应对，但又十分忐忑。而当他向戴怀宗请示时，戴表示“这是你职责范围内的事情，你完全可以自己来决定”。

　　改变还体现在苏泊尔加大了渠道下沉力度。赛博进入之前，苏泊尔的产品大多跟着卖场走，并没有深入到县城。2007年，苏泊尔开始在一些较为发达的县城建设生活馆，负责县镇市场的开拓及售后服务之后，每年都保持了新开约200家的速度。截至2012年底，苏泊尔已经共开了超过1000家生活馆。“今年的速度会稍微慢下来，因为覆盖密度已经较高，现在都面临到了房租上涨的压力。”王振华说。

　　电子商务方面的发展也是苏泊尔的重要改变。针对蓬勃发展的电子商务，苏泊尔在2010年也专门成立了电子商务部。他们的做法是，对于线上线下都卖的产品，会在网上设定最低价格。并设计一些线下没有的产品，专供网上销售，这可以有更多价格优势。据了解，苏泊尔还专门成立了一个网上商城，但主要是标注官方的指导价格和产品介绍。2012年，苏泊尔的电子商务销售额达到4亿多元，其中淘宝约占比50%，京东商城30%。

　　戏剧性的是，2012年3月苏泊尔被媒体曝光不锈钢炊具锰含量超标。“当时我和苏总正在外面吃饭，当晚就召集所有高层来到办公室开会应对。”戴怀宗回忆说，他们在紧密商讨和大量数据研究后，决定坚持认定自身产品没有问题。其后，国家食品安全风险评估中心检测后作出认定，苏泊尔不锈钢炊具锰的析出量远未超过人体每天锰的最大耐受量，并未超标。但这也造成了苏泊尔在之后数月的销量下滑。

　　“这个乌龙事件并没有对我们形成致命打击，也说明了苏泊尔通过这几年与赛博的合作后，已经强大起来了。”戴怀宗说。在他看来，苏泊尔目前最急缺的是要培养更多国际化人才，一方面去继续做好跟赛博的对接学习，另一方面则是去开拓海外市场。

　　本文经《环球企业家》许可转载。