通常，现代经典的管理理论创新往往要经过较长时间的酝酿和试错，才能逐渐大行其道。作为相对异类的流程再造理论，可谓是创出管理理论快速应用的最短时间新纪录，从提出到推广再到遭遇第一轮普遍性的实践失败，整个全过程也不过是10年左右的时间。

　　1990年，美国麻省理工学教授院迈克尔·汉默首先在《哈佛商业评论》上发表题为“Reengineering Work：Don’t  Automate，but obliterate"的文章，建议美国企业界重新审视自己的管理思想和经营过程，只有对目前的工作流程进行一次重新设计，才能拯救企业并使之焕发生机。1993年哈默又与CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮提出了业务流程再造（BPR，Business Process Reengineering）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计。从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。汉默对此强调：“企业流程就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显着的提高”。

　　由于直指很多有着较长经营历史的老牌企业的种种痛点，业务流程再造计划迅速成为一场波及欧美并扩散至全球的全面性企业革新运动。20纪世90年代中后期，在全球掀起了企业再造的热潮。然而，据统计，多达70%的业务流程再造项目时隔5年后便归于失败。

　　为什么一项被大家广泛接受的管理理论，在大规模应用时竟然遭遇普遍性的失败？从目前获得的信息来看，“外部环境的变化、组织内部的变化，以及管理角色的变化”这三个决定大规模变革计划的关键变量，未能形成相同速率的变革推动力，进而无法达成足够的协同效应，来推动企业翻过新旧流程交界地带的艰难拐点。

　　那么，处于现在进行时“唤醒时刻”的智慧财务，同样也是用“Smart”这样一个前所未有的因变量来求整个运营体系的最优解，是否也面临相应的挑战呢？

　　智慧财务的环境变量

　　以电子交易凭证为标志的模式催化

　　“风起于青萍之末”。多少年后的某一天，当我们回顾中国企业转型智慧财务的起点之时，很可能不得不有些意外地发现，一切始于原本被很多脱离了基本业务层面的CFO们看不上眼的电子发票。

　　就在数日前，国内多家都市报报道了餐饮行业电子发票应用带来的一些顾客困扰。请注意，这类报道目前基本都集中在阅读量早已江河日下的都市报领域，而不是主流的互联网媒体，这在很大程度上说明这个问题所困扰的并不是主流的消费人群，即18-55岁之间的社会价值中枢所在。引发这些事件的是，自2016年7月1日起，申请增值税电子发票的餐饮企业将不再提供纸质发票，监管机构也一再声明，电子发票与纸质发票具有相同的法律效力。必胜客中国等连锁餐饮企业迅速成为先行者的一员，其店员对此的统一口径是，“从7月1日起，全国必胜客都不再开具纸质发票，我们提供发票提取码，顾客上网自己打印发票。”

　　正如所有曾遭遇冷遇的创新应用一样，少量对电子发票不习惯接受的顾客终将无法阻止这场波澜壮阔的企业财务作业革命。对，没错，由电子发票快速推广所引起的，将是一场从财务体系底层作业模式的颠覆所引起的对其整个上层建筑的全面重建。

　　作为合规性要求严格的作业体系，财务功能展开的第一块基石绝对是《会计法》。《会计法》自1985年5月1日起施行以来，先后经历过1993年和1999年的两次“大修”，如今在移动互联网技术全面向社会各个角落强力渗透的趋势下，正在面临有史以来最大规模的一次“大修”。而在酝酿中的这场“大修”中一个关键性的变化，就是对会计工作最基础的作业凭证进行全方位的重新厘定。在现行《会计法》中最关键的第二章“会计核算”中，从第十三条到第十七条全部是有关会计凭证与会计账簿的条文，第二十三条也是关于会计账簿的，所涉及的总篇幅占到一半以上，可见其存在感的基石地位。然而，从纸质发票到电子发票这一看似很简单的变化，却对上述所有条款均产生了深不可测的颠覆性影响。

　　首先，从原始凭证的取得上，电子发票的广泛应用直接使其从业务发生端就实现了票据流和信息流的合一，极大地缩短了原本处于遥远后台的财务体系的反应时间，原本多层次、多环节的财务作业流，得以第一时间与业务流同步，从这个意义上说，不再存在所谓事后的会计处理，基础的会计作业完全能做到在业务前端的实时化。

　　其次，在原始凭证的生成时，很难再有所谓的假发票、账实不符、填写错误等“主动性的错误”，而原始的会计账簿更是可以由此自动生成。《首席财务官》杂志曾在不久前针对这方面的影响进行了深度报道，并藉此给出了一个震撼性的预言——“从作业层面而言，电子发票将全面开启中国企业的真账时代”。相应地，这对于严重依赖企业财务数据的国民经济统计领域、金融市场等同样将带来一场历史性的巨大变革。

　　第三，在原始凭证的保管上，由电子发票广泛应用后而衍生的电子账簿显然在保管成本、可追溯性等方面有着天然的优势，这不仅将极大地促进审计行业的自动化和智能化，同时也对“假账”这个中国企业普遍存在的诚信终极问题产生巨大的事后监管的威慑力。顺便说一句，目前全球各大会计师事务所最紧迫的一项战略性任务就是研究如何在审计业务中引入人工智能技术。德勤会计师事务所首席创新官乔恩·拉斐尔日前撰文指出，“人工智能技术可以让一名审计人员轻松完成较大样本的评审工作。甚至是所有样本的评估工作只需一名审计人员就可以完成。同时，人工智能技术还可以把审计文本中所有审计人员需要的条款分离出来。在此过程中，人工智能技术提供全程可视化遴选服务。审计人员只需轻点鼠标，便可以在滚动的页面中，看到自动跳转的、其所需要的关键性条款在整个文本中的位置。”

　　而随着谷歌旗下的智能机器人AlphaGo击败李世石的经典一役，人工智能技术全面替代审计“知识蓝领大军”的可能性已经与日俱增。乔恩·拉斐尔索性爽快地断言，“在不久的将来，人工智能技术可以被用来识别、提取、加工各种附在审计确认书上的财务报表与相关文件，并可以在审计人员不参与的情况下，完成审计全过程的管理。”

　　与发票对应的，作为会计原始凭证的另一面，银行的作业凭证也处于大规模电子化的前夜。原本诞生于2009年11月份的电子汇票，由于缺乏足够的推广力度，一直以来都发展缓慢。不久前，市场上传出一份疑似央行支付结算司关于电票发展方向的征求意见稿，其中要求各银行业金融机构、财务公司“有序开展票据业务，有效提高电票业务占比”。上述流出的讨论稿还列出了央行对电票的具体比例要求：2017年1月1日起，单张出票金额在300万元以上的商业汇票全部通过电票办理；2018年1月1日起，单张金额在100万元以上的商业汇票全部通过电票办理；2018年年底，各金融机构办理的电票承兑业务在本机构办理的全部商业汇票承兑业务中金额占比达80%以上。

　　不过，眼下制约企业和银行使用电子汇票的，还有不容忽视的安全问题。就在一个月前，江苏省海门市还发生了一起“开空壳公司诈骗3000万元，利用电子承兑汇票套现，买60千克黄金洗钱”的大案。当然，就当前国内互联网的发展现状，上述安全隐患完全可以在短时间内得到全面遏制。

　　无论如何，这场由电子交易凭证的广泛引用所催化的企业财务作业模式的迭代已经势不可挡，记账与关账再也不可能是财务部门深陷“低绩效加班困境”的主要理由了。而电子化所形成的大数据资产，天然地成为孕育智慧财务的温床。

　　智慧财务的组织变量

　　以财务共享为标配的快速普及

　　上文我们谈及了当年风靡欧美市场的业务流程重组计划曾遭遇到的大规模失败，除了理念与环境上的制约之外，在具体操作层面上，其基于相对封闭的ERP系统的再造流程设模式，以及缺乏配套的组织变革模型，都使得其在推进业务流程再造过程中面临着极大的组织内部摩擦力。

　　如今在智慧财务的转型过程中，首先我们面临的是开放式的移动互联网模式下的企业运营系统的重新部署。一方面，移动互联网的开放性和易用性，使得流程上各个节点的利益相关者和操作者并不会有太大的抵触；另一方面，财务共享模式在过去三年中国市场上的爆发式增长，使得其成为越来越多的国内企业进行精益财务转型的标准配置。

　　原有的财务共享服务中心运营模式，是基于纸质会计作业凭证下设计的组织形式，尽管如此，财务共享中心作为一种成熟的、普遍应用的财务体系再造的模式，在降低财务作业成本、强化内部控制、提高整体运营效率等方面仍然产生了令人惊叹的广泛成就。根据德勤咨询和IDC公司早前通过对50家《财富》500强企业的调查表明，财务共享服务项目的投资回报率（ROI）平均为27%，员工人数可以减少26%。

 　　如果考虑到前面谈到的电子交易凭证在会计作业中的普及应用，以及整个供应链内的电子交易数据交换所带来的便利性，财务共享服务在直接作业成本压缩层面上的投资回报率将更为可观。

　　以上线超过10年的中兴通讯财务共享中心为例，过去几年中的一个关键性变化就是，基于移动互联网和云计算的广泛应用背景之下，他们在作业系统内分别嵌入了外部的机票代理、酒店预订、办公采购等日常费用支出方面的应用模块。通过这些模块，中兴通讯在自身费用支出层面上的小供应链上局部实现了电子交易数据的交换（某种程度上可以视为内部电子发票的应用），然后通过网上银行的支付手段快速实现了员工的报销作业，整个全链条无需在事前取得纸质发票，而且可以通过集中开发票的方式有效降低整个供应链的作业量。

　　无独有偶，在7月1日《首席财务官》杂志在杭州举办的一场财务转型的论坛上，大华股份CFO魏美钟的实践经验也表明类似的部署策略正在成为主流模式。据介绍，大华股份同样在财务共享中心的建立过程中做了大量类似中兴通讯在上文所做的外延应用模块的建设，通过一家名为“每刻”的轻型化的移动互联网费用管理软件，同样很好地实现了全链条无纸质发票化的员工报销作业，并在业务规模持续高速增长的情况下，一下子解放了数十个费用会计的岗位，而且大大提升了财务部门对各部门的服务满意度。

　　不久前，《首席财务官》杂志访问一家老牌的以财务软件起家的本土ERP巨头时，所了解到的一个最新变化是，这家公司多条产品线中财务共享部门的增长率远远高过其他产品线，他们预期这块业务明后年的增长曲线将更加陡峭，可能会达到今年业务规模的4~10倍。而且更让这家公司兴奋的是，在财务共享理念刚刚引入国内之初的十年前，往往只有拥有数千名以上财务人员规模的特大型企业才会对此感兴趣，整个市场的增长也因此非常缓慢，如今有着三五十亿元销售规模的企业就开始着手计划部署财务共享中心了，而且这方面的成功案例越来越多。

　　究其根本，移动互联网技术的快速迭代，以及供应链上各个企业信息化程度的日益提升，使得原本是“大型企业专属产品”的共享服务中心的部署成本和运行成本均大幅降低，进而使得这些运营规模尚不足100亿元的中等规模的企业集团，也能从一个小型的财务共享中心项目的投入中获得具备可观经济效应的长期回报。

　　而财务共享中心模式正是智慧财务转型所必须的及时雨一般的组织变量。首先，会计核算等基础业务的分流，使得财务体系得以集中足够的高端人才力量向业务财务、战略财务方面转型；其次，在数据流层面上财务共享中心所达成的业务财务一体化，使得大批数据资产从原本沉淀在业务线各个角落中快速归集到共享中心这个“矿坑”之中，这正是智慧财务大展身手的绝佳场所。

　　智慧财务的内因变量

　　以运营管理和价值创造为驱动的角色重置

　　前面我们分别从环境变量和组织变量这两个外因的维度来审视智慧财务的框架体系，在客观层面的内外部条件均发生着极其有利的变化之下，接下来我们还是要回归人这个万物之灵长的问题中心，来讨论以CFO为核心的财务团队如何能通过主观上的角色重置来顺利完成智慧财务的最终转型。

　　那么，作为智慧财务从量变到质变必不可少的内因驱动，财务职能的角色重置在主观层面上能产生怎样的推动力呢？

　　既然说到了主观层面，我们不妨将视角拉回到智慧财务的出发点，来审视智慧一词的本义。从造字法上看，智的构成是知日，引申为知太阳之阴阳，即洞悉外部环境变化的能力；慧的构成是丰丰扫心，丰是草木的象形，代表繁茂、很多。扫，扫除之义。心，心中之万事万物。引申为扫除心中无量无数的事物名相等等即是慧，即了解事物内在变化的规律。在佛教名词中，“般若”所对应的中文翻译即为慧。因此，在佛教之中，明白一切事相叫做智，了解一切事理叫做慧；决断曰智，简择曰慧；俗谛曰智，真谛曰慧。

　　因此，从智慧本义的角度来看，智慧财务的真谛在于，在洞悉外部市场环境变化的基础上，最大限度地提升企业在生命周期中不同阶段所能达到的价值创造的高度。同时，在这个过程中，我们以运营管理的优化能力为智，以价值创造的提升能力为慧，来进一步完善智慧财务从规划到实现的理论模型。

　　我们在本文开篇之初就谈到，本文的主要出发点在于论述“感知变化的工具革命、把握变化的组织再造，以及引领变化的角色重置”这样三个关键性的命题。那么，对于CFO而言，完成这个命题最关键的行动也恰恰就在于“引领变化的角色重置”上面。

　　《首席财务官》杂志从创立之初的2005年，就一直在研究国内CFO角色如何更有效地展开。在过去的12年中，我们观察到的一个显着趋势是CFO在运营管理端的介入日益加深，这既是其被动地身处运营流程枢纽位置上的客观反映，也是国内财务体系的重心一步步从核算向管理逐步上移的主观结果。如今连素来与实践严重脱节、一贯后知后觉的相关行业管理部门都在为管理会计不遗余力地摇旗呐喊，可见财务体系对于运营层面的主动管理性角色已经是广泛的社会共识。

　　然而一个令人遗憾的局面是，目前国内企业CFO角色对于运营管理的介入仍多数处于较浅的层面上，特别是当我们如果以着名的管理学家亨利·法约尔所提出的最具共识性的五要素管理概念来看时，就会发现当前制约CFO完成“引领变化的角色重置”这个过程最困难的就在于其目前仍处于管理的后置角色中。

　　亨利·法约尔在其名着《工业管理与一般管理》中给出管理概念之后，整整在一个世纪的时间跨度上，这一概念对西方管理理论的发展都具有决定性的影响力。法约尔认为，管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。后人也就此形成管理过程学派。从一般性的理解来看，计划、组织属于典型的事前管理，指挥则有着事中管理的全过程干预能力，对于CFO角色最常见的协调与控制两大管理要素，则属于典型的事后管理。

　　就现有的中国企业公司治理结构来看，进入董事会意味着具备对以公司战略为标志的计划和组织两大管理要素深度参与的能力。而现阶段制约CFO进入董事会的主要因素，首先是来自股东结构，除却一部分央企和国有企业之外，目前国内大多数上市公司由于发展历史较短，普遍仍处在创始人控制的公司治理格局之下，股权结构的分散度不够，因此被视为平衡多方股东利益最合适人选的CFO往往仍处于管理层之中，其对公司战略的影响力明显不足；其次在综合素质上，由于国内CFO大多数仍出身于传统的会计角色，无论思考问题的视野广度、外部高端人脉等资源掌握、组织内部说一不二的影响力，甚至煽动性或说服性的演说能力，都基本不具备，这也直接导致其对于计划和组织两大管理要素的驾驭能力严重不足。而我们经常能在报端上见到的财富500强公司的CFO临时接任CEO的案例，也恰恰在于上面这些关键能力上，这些CFO与CEO相比没有明显的短板，更兼有董事会层面的熟稔与信任。

　　因此，从智慧财务的内因变量上看，普遍而言，国内企业完成这一转型的过程将非常漫长。当然这其中会涌现出少数杰出的、领军人物式的CFO跃升为公司CEO乃至董事长，进而完全具备引领变化的足够推动力。从渐进式的操作实务上看，大多数本土CFO还应像我们在前文所提到的那样——“以运营管理的优化能力为智，以价值创造的提升能力为慧”，借助移动互联网的工具变革效应，以及财务共享中心带来的团队创造力的大幅释放，从点滴入手，以逐步逼近法的方式来引领完成智慧财务的初步转型。

　　作为本刊首次就“智慧财务”的全方位论述的结尾，我们不妨重温已于2015年9月30日退休的前IBM大中华区董事长钱大群曾在7年前IBM在国内首发“智慧地球”战略的发布会上谈到的一个观点——“人类历史上第一次出现了几乎任何系统都可以实现数字量化和互联的事实，并且在此基础上我们能够做出更加智慧的判断和处理。”在我们看来，这个当时略显前沿的观点恰在此刻就是对已经拉开帷幕的智慧财务的最直观解读。