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山寨之路何须走,组织能力是难题

时间:2016-10-08 08:25:27 来源:体育建设 阅读量: 作者:乐鱼体育咨询

  中国企业家》:您刚刚出版了英文著作《How to Get China and India Right》,其中的关键观点是什么?

  Anil K. Gupta:虽然几乎所有的财富500强都进入印度、中国,但他们执行的并非最优战略,在10-15年会被赶出这两个市场。很多人仍然认为印度和中国是成本低的制造大国、只注重出口等等,没有看到其技术能力和市场潜力。

  绝大多数关注金字塔顶端,但中间市场潜力更大。而且,印度和中国的中间市场和欧美并不一样。中国的人均收入只有美国的15分之一,印度则是美国的40分之一,可以理解为中间市场。无法把美国的中间市场产品直接拿过来调整,跨国公司需要全新的模式来服务超低市场,进入三线、四线、五线城市。其分销渠道、市场营销面临挑战。但在中国制定中间市场战略,可以相对容易地平移到印度去。

  四大趋势正在中国和印度上演:首先,中国和印度是最大经济体之一,中国规模是印度3倍。也是最快的。第一个现实是大市场、大增长。其次,不管蓝领和白领,两个市场成本全世界最低。越南有低成本结构,但没有中、印的规模,再如日本经济体的规模和实力优于中、印,但劳动力成本没有那么低。再次,中、印已快速成为研发中心和创新中心。每年,两国毕业的科学工作者和工程师比任何一个国家都多。总之,中印市场成为全球具备竞争力企业的跳板。10年之后,中、印市场上的全球企业远远多于巴西和俄罗斯。

  《中国企业家》:对龙象之争怎么看? Anil K. Gupta:中国的崛起对印度来说是一大幸事。一年前,一个有名的印度公司CEO说,印度发明了瑜伽,但有关拉伸的动作到了中国才发展起来。印度与中国的关系复杂,一方面印度尊重中国,汲取经验教训、另一方面又害怕中国、不完全信任中国。中国是印度最大贸易伙伴,超过美国和欧洲。无论如何,中国的发展能刺激印度,如同可口可乐和百事可乐,存在竞合关系。

  《中国企业家》:刚刚提及中印是快速成长的研发中心,那么中印创新的区别主要在哪里?

  Anil K. Gupta:说到不同,如果仅仅看技术创新,中国比印度领先,每年制造出更多的博士,经济规模3倍于印度。中国政府可以提供更多资源给高校。但如果看工业创新,产品创新,商业模式创新,也许印度比中国强。比如TATA汽车Nano,在中国还未看到这种趋势。

  印度公司有三个相对优势:首先,语言能力。中国之外,大家都讲英语。但中国资深高管,尤其是早一代,他们的英语能力比较弱。这对有效的交流和管理是个挑战。印度CEO可直接阅读西方媒体的报章,了解商业细节。其次,印度企业领袖从小就接受了跨文化管理的培训。印度文化更加多样化,加上民主制度也注定不会是单一形态。再次,印度企业领袖更善于平面管理,中国企业更擅长垂直管理。这些对于管理国际公司都非常重要。除了塔塔之外,还有约15家印度公司在欧美进行了成功的并购。

  《中国企业家》:绿色产业正成为各国经济复苏的新引擎,印度该产业的状况如何?

  Anil K. Gupta:清洁技术的推进力度在印度很强。很多重要问题上,在中国,是政府推进行动,在印度,是私营公司主动采取行动。

  印度和中国都是较大的石油进口国。中国有贸易顺差,有更多经济能力进口石油。但印度是贸易逆差,如果进一步进口石油的话,损害更高,所以有更大的动力寻找替代能源。世界最大的风能发电公司之一就是印度的苏司兰公司Suzlon。核电发展在印度也很快,我认为核电是一项基础的绿色能源。中、印的核电在电力供应所占比例不到5%,在日本、韩国、加拿大,这个比例是30% 在法国,达到了70%。两国在核能、风能、太阳能发电上都存在巨大潜力。

  《中国企业家》:您觉得影片《贫民窟里的百万富翁》是否反映了真实的印度?

  Anil K. Gupta:90%应该还是跟事实相符。贫民窟、孟买的繁华景象,大的高科技电视台工作室,贫穷和犯罪也是真实的。但同时,黑社会弄瞎孩子的眼睛,逼迫他们出去乞讨的情节,我特意问过印度的朋友,现在已经不是这样了,虽然30年之前确实如此。

  《中国企业家》:中国企业全球扩张的挑战有哪些?

  Anil K. Gupta:最大的挑战来自于上海包装设计组织能力。中国的大公司应该依赖海归,既熟悉中国思维方式,也曾在海外公司担任要职,他们可以更好地管理公司。其次,我的问题是中国政府在国企私有化的速度上是怎样的?只要中国政府在国企中拥有较高股份,在并购上就有政治障碍。联想、阿里巴巴、李宁如果要进行国际并购,不会有任何政治障碍。但宝钢收购的话就可能有问题。第三就是如何管理多样化和平面组织?这是需要不断培养的技能,买是买不到的。中国企业是否可以先进行一些小的国际并购?学习经验教训。塔塔现在可以做大的并购,但他们2000年左右刚开始的时候进行一些小的国际并购,在这个过程中学习摸索。

  中国工商银行收购了南非标准银行20%的股份,中铝收购力拓20%的股份。从投资角度来是看不错,但是对于组织能力的提高并无裨益。你并没有控制权,仍然是观察者,不是管理者或所有者。“看花容易绣花难”。与其如此,不如收购小一点银行的100%的股份,而不是大银行的10%或者5%。

  我的假设是,中国是一个大的经济体,很多中国企业很大,企业可以在内部或者通过政府获得资本。当你是大公司,并有大量资本,就会往大里想。但如果企业高层意识到最大的挑战不是钱,而是组织能力,也许愿意开始小的尝试。

  《中国企业家》:联想收购IBM的经验和教训在何处?

  Anil K. Gupta:联想收购IBM是在2005年,那时产业的变化还不明显。目前计算机市场增长最快的不是BtoB,而是BtoC,高端产品变得没那么重要了。IBM的计算机在BtoB方面,没有带来零售、分销商的关系,对BtoC、低成本的上网本产品战略都不是很有用。现在联想用本土的经理人是好事,保住中国地位,也不要忘记全球化

  中国企业对中间市场的了解甚于跨国公司,要注意锁定这一优势,不要将空白留给跨国企业。至于对高端市场的进攻,中国企业或可自主打造技术或体育能力,或可选择跟跨国公司合作。但产业不同,战略也不同。华为是研发驱动,规模驱动,如果只是固守国内,就无法获得大的规模,与阿尔卡特、思科等抗衡。问题是,你需要确定是否真正要玩全球化的游戏?

  《中国企业家》:中国企业如何实现从模仿者到创新者的转变?

  Anil K. Gupta:中国完全可以从模仿者直接跳跃到创造者,不必经由山寨之路。吉利山寨了一把劳斯莱斯,完全没有必要,直接去伦敦,找到优秀的设计师,设计出非常英伦、奢华的原创产品,不必像宾利或劳斯莱斯。而这也是属于吉利的。如果政府取缔山寨,中国可能在创新路上走的更快。


  Anil K.Gupta简介:

  Anil K.Gupta教授获哈佛商学院工商管理博士学位,印度管理学院的MBA学位以及印度科技学院的理学学士学位;现担任马里兰大学史密斯商学院教授,并被誉为美国战略学术权威及全美最受尊敬的20位学者。曾在《管理学会评论》以及《高科技管理研究杂志》担任编委会工作,并于近期出版了《追寻全球优势:将全球化转化为全球竞争优势(中文版)》以及Getting China and India Right英文版)等著作 。

  本文经《中国企业家》许可转载。

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