招聘是人力资源管理中的基础模块之一，可比喻为企业整体人力资源的输入部分，其质量和速度对企业运营有着举足轻重的影响。企业面临越来越激烈的人才竞争，《翰德季度就业调查报告》的预测表明，相对于其它受访的亚洲地区，中国大陆招聘市场的发展最为强劲，59%的受访管理者有意增聘人手。而有调查显示，薪酬是员工离开公司的重要原因之一，因此，薪酬市场的波动对招聘工作有重要的影响。

　　根据华信惠悦2004至2005年度中国整体奖酬市场调查资料显示，在中国一级城市之间员工薪酬水平并无显着差异（见图一），人才跨地区流动在薪酬方面的门坎正在消失。报告中提到，在中国经营的跨国公司与中国内资一流企业面的竞争态势已完全改变，两方在吸引人才各具优势：国内公司在组织文化、整体奖酬和职业发展方面，正在成为极具市场吸引力的雇主。种种现象表明，招聘者所面临的工作与挑战已经越来越复杂。

　　在实际工作中，企业的招聘活动常常面临很多困扰，让人力资源管理者措手不及。例如，尽管事先经过多次沟通，人力资源部门所提供的候选人还是与用人部门的需求不符；用人部门急于用人时，就把人力资源部催得团团转，有了中意的候选人后，又迟迟不做出雇用决定，很可能造成看好的候选人白白流失，一切又要重新来过；人力资源部在招聘活动中没有足够的预算；在如何评估招聘渠道的效力上，缺乏有说服力的评价标准；招聘没有计划，招聘经理如同救火队长；最主要的是，人力资源部门人员在招聘工作中的角色定位不明确，有时是陪衬，有时又拥有极大的权力。

　　企业若想在竞争中取胜，需要在人力资源补充方面得到及时有力的支持。人力资源管理者应该转变观念，用策略性的思维与规划进行人员招聘与选拔工作。

　　招聘的策略设计与规划

　　１、根据企业愿景、使命、经营战略、竞争优势及发展周期等，确定招聘策略。

　　企业的经营哲学及相对应的经营战略决定人力资源及招聘策略，具体反应在：

　　·企业的整体用人策略：是直接招聘有经验的行业内人员还是由企业自行投资进行培育和开发。一般处于初创期和发展期的企业更倾向于招聘有经验的员工，而处于成熟期的企业由于有足够成熟完善的管理体系以及充裕的资金，因此可以支撑企业招聘新人并对他们进行培育。

　　·以内部或外部招聘为主：以技术领先或员工能力为核心竞争优势的企业，往往会优先考虑在内部招聘，即在某些职位出现空缺时，把机会留给企业内的现有员工，以期开发和使用企业现有的人力资本。

　　·雇用正式或临时员工：策略性的招聘活动不仅仅是简单地填补空缺职位，更要关注职位本身及其对企业整体工作流程的影响，以确保所增补的职位是必要的，且有助于企业工作流程的优化。对于那些季节性、周期性、临时性的工作，可以考虑在保证企业工作流程顺畅的前提下，雇用临时员工或将人力资源外包。

　　·确定所要吸引的关键群体：这也是企业招聘策略要解决的根本问题。企业必须先确定欲招聘的目标群体，才能更明确地展开相关的宣传活动。

　　·明确在招聘活动中可承受的成本及代价：主要包括金钱和时间。对于劳动密集型企业，人员多附属于机器，熟练工人及生产线管理人员的招聘成本不会很高。相反地，对于那些高风险高回报的技术密集型或资本密集型企业，招聘失误带来的损失要远远高于劳动密集型企业，企业相对需要支付的招聘成本也会较高，以期加速职位补充速度和减少招聘失误。 　

　　２、制定定期的招聘计划，以明确招聘工作的管理指标与评价标准。

　　人力资源战略专家Thomas P. Bechet在他的新书《战略性人力资源配置（Strategic Staffing: A Practical Toolkit for Workforce Planning）》中提到，"战略规划的真正目的不是要求企业精确地预测未来，而是帮助企业获得灵活性以应对未来那些没有预测到的变化"，即并非是要建立复杂的人力资源规划模型，而是要使企业在人员招聘方面形成顺应和管理变化的能力。传统的人力资源规划以人员编制为主，即根据企业业务、战略发展计划和人员流动率等，对人员流动情况做预测，进而确定人员需求计划。身为新型的招聘工作者，更应关注在人员编制及规划的定期追踪与更新上面。企业在变化，员工也在变化，招聘者当然也在变化，企业的用人要求更是随着变化，行之有效的规划可以帮助企业在不断变化的竞争环境中取胜。 　

　　３、以市场活动形式来开展招聘工作

　　首先，招聘者需要将体育管理观念带入招聘活动中。这不仅包括企业的整体形象、产品形象、服务形象，更包括企业作为雇主的体育形象。良好的雇主形象能够帮助企业吸引更多合格的求职者。聪明的人力资源管理者应该坚持有选择性地参加那些社会公认的客观科学的雇主调查活动。同时，有目的地对那些候选人来源的渠道做好公关工作，例如校园关系，相关媒体等，不断改进自己的雇主体育形象，成为吸引、激励和开发高素质人才的卓越雇主。其次，企业要把求职者做为企业的潜在客户，无论最终是否录用他们，都应给予他们足够的尊重与体谅。在这一点上，人力资源部门可以成为企业形象的重要宣传员。 　

　　4、选择有效的招聘渠道

　　众所周知，不同岗位、专业及层级的人才来源渠道是不同的，招聘者应当十分清楚对不同的职位应当使用哪些渠道更为有效。我们可以用招聘的速度、成本和质量来评估招聘渠道的有效性（见图二），这三个因素是互相制约和影响的。招聘质量可以用招聘成功率（入职员工数/投入成本）、员工合格率、平均在职时间或员工绩效等指标来衡量。速度和成本则关系着时间与金钱的投入。

　　在实际的招聘工作中，要做到三者并重有一定难度。因此，招聘者要在满足招聘质量的前提下，同时关注招聘速度或招聘成本。招聘者一方面要在平时工作中注意累积数据、定期总结，另一方面则需要他们对不同职位的招聘有所侧重，在满足质量的前提下，对一些关键性的职位必须将速度放在首位；而对非关键流程点的职位，成本则会成为重要的考量因素。这也就是为什么很多公司在招聘对速度要求较高的高阶管理者职位时，倾向于使用猎头公司；而对于一些不强调时效性的职位，则采用招聘会等形式，以吸引大批的求职者。根据我们的经验，招聘者还要挑选适当的招聘管理指针对整个流程进行有效管理：例如每人的招聘成本，人员数量与销售额的关系，不同渠道的成功率，不同来源管道的人员流动率等。

　　招聘者的角色定位

　　我们认为人力资源部门在招聘工作中最根本的是要正确定义自己的角色与作用。传统人力资源招聘者的形象倾向于两个极端：一是统治者的角色，即招聘由人事部门说了就算；一是近年来流行的服务者角色，即人力资源管理者只负责一些事务性和协调性的工作。

　　面对繁杂的企业经营环境，以上两种角色都无法顺利地帮助企业在竞争中取胜，人力资源招聘者需同时扮演"专业招聘服务的提供者"和"企业文化的管理者"双重角色。一方面，作为企业内专业招聘服务的提供者，应提供招聘信息及建议给用人部门，维护候选人数据库，对用人主管进行招聘与选拔技术方法的培训，成为招聘工作的专家和专业信息提供者；另一方面，也是更重要的方面，招聘者要努力成为企业文化的管理者，尽可能地招聘那些认同企业文化的人。

　　综上所述，招聘的确是人力资源管理的重要基础工作，企业必须对招聘工作给予足够的重视与思考。人力资源招聘策略的制订，既可以由公司内部的人力资源管理者自行制定，也可以聘请专业的顾问公司协助共同完成，但必须以策略性的思维明确整个招聘的程序，再选取适当的技术，招聘到适合的人选，进而从容面对企业变革与员工管理（见图三：策略性招聘流程）。

　　作者赵溪，是华信惠悦咨询公司北京分公司顾问。本文由华信惠悦咨询公司授权发布，文章来源于2005年８月的《华信惠悦观点》。