在中国市场强劲增长的带动下，飞利浦2013年上半年财报显示，成长型市场销售额同比增长12%。飞利浦在中国市场连续几年实现了两位数的增长，中国成为飞利浦的全球第二大市场。这其中，飞利浦大中华区CEO孔祥辉可谓功不可没。

　　2011年的时候，孔祥辉进入飞利浦全球最高权力机构——全球执行委员会。此前，从没有一个中国人加入过该执委会，也从没有一个区域市场的CEO加入过该委员会。孔祥辉备受总部青睐缘于他2008年加盟飞利浦以来致力于未雨绸缪地制定大中华区2015策略。他充分把握中国市场经济社会发展趋势，洞悉客户需求，前瞻性地定义重点业务发展方向，并通过以市场和客户为中心的组织转型，整合公司各种优势资源，确保策略的执行。他的这些改革举措与随后飞利浦全球大力推动的“加速成长”变革精神不谋而合，成为飞利浦全球的“首创”。卓有成效的实践，使中国市场在飞利浦全球的话语权不断加强。

　　“飞利浦视创新为生命，那么，就应该用一些创新的运营方式、管理方法来推动创新的发展。”孔祥辉说。

　　从“全球创新”到“本土创新”

　　孔祥辉介绍，在飞利浦的组织架构中，有两条很重要的线索:纵向的业务部，负责产品的规划，横向的是各个市场，负责产品的销售。以往的做法是，业务部自上而下负责开发产品，各市场负责销售。但飞利浦越来越意识到以往以美国、欧洲等发达国家为创新中心，辐射全球的模式正在发生改变，因为其无法准确、迅速地把握全球各地本土市场的实际需求。

　　“因此，我们专注于‘本土创新’，认为创新应源于对本土市场客户和消费者需求的深入洞察。”孔祥辉说，“很多产品从无到有，本身就是一个基于当地消费需求的‘本地创新’成果。”比如，飞利浦在研发豆浆机和面条机的时候，就是从中国消费者的饮食习惯和对安全食品的需求出发的。孔祥辉认为，更理想的情况是，这项技术能在飞利浦全球的技术平台上为其它国家市场所用，产生更大的效益。“这就是为什么我们基于豆浆机和面条机这样为中国消费者度身定制的技术平台，在应用上稍作调整，就演变为畅销欧洲市场的‘制汤机’和‘意大利面’机。”但在另一些情况下，若一个特殊产品的诞生仅是因为本地市场的需求，只要它有足够的本地市场支撑，即便暂时没有看到它在其他市场的需求和应用可能，也同样值得飞利浦去投入。

　　为此飞利浦也早早地便在中国投入了9个研发中心。这9个研发中心有超过2100名研发人员，每年研发投入超过1.1亿欧元。成立于2000年的飞利浦中国研究院，是飞利浦全球的第二大研究院。

　　同时，“我们也发现越来越多的创新不再仅由某一个国家的研发团队单独实现。”孔祥辉说，“在飞利浦，全球各个研发创新中心之间的通力合作已经成为了我们的工作方式。”例如，赢得了美国能源部2011年L-Prize大奖的LED灯泡就是全球合作的鲜明例子。这款灯泡与60W白炽灯亮度相当(900lm)，但耗电量仅为10W。中国作为该产品设计及产业化的核心团队，融合了来自荷兰的最先进光源知识、硅谷的LED和芯片、柏林顿的驱动电路设计以及香港的工业设计。飞利浦与全球的元器件供应商，以及中国和美国本土的制造商共同合作，于2012上半年成功向市场推出了这款产品。

　　无开放，不创新

　　在孔祥辉眼里，开放式创新是飞利浦加速创新产品推向市场的重要方式。飞利浦在中国与众多科研机构、大学以及业界合作伙伴们紧密合作。例如，飞利浦与浙江大学和荷兰埃因霍温技术大学签署了“智慧之桥”合作协议，进行联合研究、人才培养企业宣传片制作和招聘、学术交流等。与华西医院在多个医疗影像项目(MR，CT，PET)上进行合作，为诊断和监测特定种类的心血管疾病、以及肝癌超声早期诊断。与农业大学合作研究食品加工技术、农药清除方法、食品营养分析等一系列重点课题。

　　“端到端”的流程管理

　　如何能真正基于本地市场的特点，更快更准确地推出符合本地客户需求的产品呢?孔祥辉说飞利浦的秘诀就是建立从产品研发、设计、生产到最终推向市场的“端到端”完整生态系统，打造更贴近本地市场的业务模式。

　　以客户为中心、资源制胜、端到端、运营模式和文化改革是飞利浦在全球推进的“加速成长”计划的五个重要方面。在“加速成长”计划的实施中，大中华区当仁不让地成为全球“模范生”。飞利浦中国在上述五个方面都积极推进，孔祥辉认为其中影响最大的是“端到端”的价值链。

　　什么是“端到端”?简单说来，就是将产品从研发到市场的流程由“串联式”变成了“并联式”。一个产品从形成想法到上市需要经历研发、生产、市场、营销等各个环节。以往的做法是一个步骤做完了再做下一个步骤，而现在由负责产品市场、研发、设计、采购、生产、营销等领域的人员共同参与，在一个产品开发的早期，就紧密协作，全面考虑市场定位、产品特点、市场竞争、价格、营销策略、销售上海样本设计等各个环节。换句话来说，各个环节是并行工作的，这样才能加快创新速度，更快地向市场推出符合本地市场需求的产品，获得更强的竞争优势。

　　以飞利浦的一款剃须刀为例，这款产品是为三、四线城市消费者度身定制的高性价比剃须刀，从产品策划到上市比传统时间缩短了15%，成为飞利浦剃须刀70多年历史上最快的一次。这便是得益于“端到端”的价值链。

　　为有效推动“端到端”变革项目，飞利浦中国成立了一个由12个人(每个事业部4个人)组成的“端到端”顾问团，在流程设计、管理等方面提供帮助。这种新的协同模式带来的管理挑战也不小，因为人们对变化的接受是需要一个过程的。“扁平化是最大的改变。这样的工作方式要求管理层充分授权，否则会严重打击团队的工作热情和信心。而授权的前提是管理要扁平化，不是像过去那样层层审批。如果你有70%~80%的把握确信一件事对飞利浦有益，那就尽管放手去做，并拿出成绩。如果想等到全面分析、获得每个人的认可之后再行动，很可能已经太晚了。”孔祥辉说，“其实，每一个‘端到端’的团队因为整合了各个环节上的资源，也可以被视作一个创业型的小公司，‘麻雀虽小，五脏俱全’，公司和领导就在它身后给体育、管理和资源的支持就好。”

　　在“模范生”的角色里，需要具备“创业家”的精神。“‘端到端’的过程强调企业家精神，争取速度。”孔祥辉说，“不被大公司的架构捆住，用‘端到端’提高速度，大公司也可以跟小公司一样灵活。”

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