创维对于《世界经理人》杂志而言，也不陌生，早在2004年10月我们曾与当时的创维主席“华工三剑客”之一的黄宏生先生有过深入沟通，但不曾料到，风云突变，黄宏生随后锒铛入狱，职业经理人张学斌挑起了大梁并使得创维转危为安。

　　不过到了去年，新的考验再次出现，2010财年（2010.4.1-2011.3.31）年报公布后，张学斌接到最多的提问是，“你对创维2010年年报成绩打多少分？创维在整体销售额增加的同时，盈利能力为什么出现了下滑？”

　　“打60分，算及格！”当时的张学斌微笑着说。事隔3个月后，创维又一次成为新闻焦点，2011财年中期（2011.4.1-2011.9.30）业绩显示，创维重回盈利增长之路，在销售额增长达到17.3%的同时，盈利攀升17.4%，达到4.85亿港元。用3个月时间，创维打了个漂亮的翻身仗。

　　这个翻身仗按照张学斌的总结，就是实现了技术和产品的转型。“尽管在LED液晶技术上，我们没有先发优势，但是通过提前布局，我们跟上了CCFL液晶向LED液晶的快速转型，2011年率先向市场推出高毛利的3D LED新产品系列，赢得了增长机遇。”

　　市场逼迫转型

　　2009年，彩电市场产销两旺，引发了主要彩电厂商对2010年彩电市场过高的预期，然而，2010年由于金融危机程度的加剧，欧美彩电市场销售疲软，以三星、索尼为代表的外资彩电企业在欧美销售遇挫之后加大了对中国市场的促销力度，其液晶电视销售价格甚至比创维等国产体育还要低。

　　奥维咨询的调研数据显示，从2010年2月到2010年11月，外资彩电体育液晶电视主销型号价格降幅同比超过20%。整体价格降幅连续半年超过国内体育4%以上，这在行业内尚属首次，直接导致国产体育的价格优势几乎丧失殆尽。

　　一方面，三星等国际体育在中国市场推出3D高端电视保持利润，另一方面，外资体育针对CCFL液晶电视发动价格战挤压国内体育，抢占市场份额。在这一回合的较量中，创维等国产平板电视销量压力剧增，经营质量相对较好的创维出现了利润下滑，而TCL甚至爆出了巨亏。

　　创维是国内彩电企业中，由CCFL背光液晶面板向LED背光液晶电视转型最快的，但是仍然没有跑过外资竞争对手。张学斌在解读2010年财报时指出，2010年上半年创维新品推出速度慢，特别是系列化的新品推出慢，造成了新品供应放缓，也使得老产品库存加大，这些都导致了利润的下滑。

　　创维所面临的不仅是外资对手的价格战，还有来自渠道终端的压力。在金融危机所引发的市场危机中，一些大型家电连锁终端，也变着法子将压力转嫁给供应商，导致上游厂商支出费用增高，利润被明显摊薄。

　　所有的这些外在压力，都在向创维传达一个信息，那就是传统的靠低成本赢得规模的打法已经难以为继。

　　用技术和产品实现转型

　　电视行业的本质在于科技驱动，谁拥有最先进的技术，谁就可能成为赢家。20世纪80年代索尼等日本企业在CRT时代所向披靡，正是因为其最先发明彩电并一直掌握最领先的CRT显示技术；2004年以来，三星凭借LCD取代索尼成为新的领导者。

　　在张学斌看来，中国本土企业，在屏体的核心技术掌握上，仍然落后于三星、索尼等国际体育，但依靠中国庞大的内需市场，中国本土企业可以在应用型创新上形成后发之势。以互联网电视为例，国产彩电在互联网电视开发上早外资体育3年以上，把互联网上的游戏、电视、学习等功能融合到电视中，国产彩电从LCD到LED的升级步伐也快于外资体育。

　　而创维从规模到价值盈利的转型，也正是凭借着这样一种创新。

　　创维这两年抓住了两次转型机会：一是从CRT到LCD升级。在此过程中，他们看到了转型速度比预期要快，所以在资源投入、产品准备、市场推广上提前布局；二是从CCFL液晶电视向LED液晶电视转型。尽管上半年也遇到一些压力，但他们转型得很快，2011年率先向市场推出全系列新产品，很快赢得了市场的主动权。

　　创维经营思路的转变，最早是从2006年开始。创维集团副总裁，彩电事业部总裁杨东文回忆说：“当时，创维提出在100亿的规模上如何进一步实现规模和盈利增长，集团强调，彩电产业必须从一味追求规模转为有质量的规模。”

　　实现有质量的规模，其核心就是提高差异化新产品的市场份额，于是，创维每年拿出销售收入的4%作为研发预算，投入涵盖研发人员、设备和模具。保证创维在技术上领先一步，在产品上领先半步。2006年，执掌彩电事业的杨东文将产品规划提升到战略地位，抽调技术人员、市场人员、项目管理人员和产品策划人员，成立产品部。“它就像一个参谋部，有专业团队对市场变化和需求进行调研，对行业技术不断跟踪，对现有市场上的产品进行总结和优化，最重要的是对未来一年产品推出进行规划和立项。”

　　2007年，彩电行业出现CRT向平板电视的转型，创维抓住产业升级机会，推出了创维酷开电视，将电视从观看节目的单一功能提升为家庭娱乐中心，包含酷影、酷乐和酷K，全面与网络影音资源融合，获得了消费者的青睐。2008年，创维又在酷开电视基础上推出酷开家族电视，继续推高全年的产品销量。“酷开已经成为创维的一个品列，其成功案例也被业界的其他企业所学习。”杨东文颇感自豪。

　　2010年，三星在中国推出3D电视，为消费者带来了全新的视听感受，但因其价格高，市场的渗透率很低。当时，国内同行都认为，国内3D内容资源受限，不能很快发展起来，但是创维领先一步，率先投入到3D技术准备上。创维首创的“不闪的3D”技术，改变了原先快门式3D电视闪烁、重影等缺点，赢得了市场。

　　2011年5月1日，创维发布三大系列3D LED新品，包括高中低端产品，从4000元低端到20000元的高端产品，给消费者充分选择空间。

　　众所周知，彩电产业IT化日益明显，企业之间的竞争已经由单纯的硬件比拼转移到软件、内容上。“电视机的互联网化日益明显，电视将成为一个交互中心、存储中心、播放中心，甚至一定程度上的监控中心。”杨东文表示，“2011年8月，创维推出云电视，以原有酷开网为基础推出快云平台服务，创维未来会将重点转到电视后台服务竞争中，这也是今后电视领域竞争的核心所在。”

　　市场非常给力。创维2011财年中期业报显示，创维平板电视在中国销售323万台，LED液晶电视机销量较去年同期急增182.4%，其中3D LED液晶电视机销售量更持续攀升至35万台，占中国大陆市场总电视销售量的10.8％。12月，3D LED的出货量占到创维液晶电视销量的38.5%。“目前，3D电视的毛利率比普通液晶要高10个点左右，销售规模的持续扩大提振了企业的盈利能力。”杨东文揭示了创维的盈利来源。

　　电视行业的技术更新还在加速。中怡康市场研究总监彭煜预测，刚在中国彩电行业坐稳江山的液晶电视，将在2013年遇到清晰度更高、更轻便的下一代彩电OLED的强劲挑战，那将是中国彩电业爆发的新一轮契机。创维在OLED技术上已有所准备，2011年，其与华南理工大学共同投资创立广东省OLED显示屏产学研合作平台。该平台目前已制造出7寸、2.5寸等小尺寸OLED产品，2012年下半年可以筹建生产线，并投入商用。

　　激发员工积极性以支撑转型

　　要向价值产品转型，必须在研发、供应链管理、渠道管理和运作等诸多方面形成合力，而这样的合力来源于员工。因此，为了实现转型，必须要提升员工的相关能力并激发员工投入的积极性。

　　在创维，研究院的工程师是倍受尊重的一族，工程师在福利待遇、出国机会、技术交流和硕士班深造上，都得到足够的资源倾斜。创维研究院预研型项目的研发人员考核与项目挂钩，应用型项目研发人员的考核与产品量产、毛利挂钩，因此，研发项目的成功与否，与研发人员的业绩、荣誉等直接关联，从而极大调动了研发人员的积极性。

　　在创维受重视的不只有研发人员。为了释放一线制造员工和销售人员的价值，创维发动了两次内部改革。2007年，创维在广东、广西、福建等4家分公司开始实行“分公司法人化”股改，实施员工持股，员工收入与分公司的业绩直接挂钩。2008年，分公司法人化在全国推广，这样，创维在内部把分公司作为一个独立运作的实体，一线销售人员的价值增长与企业业绩增长同步。

　　2009年，创维将改革推向深入，在彩电系统内将资源市场化，即各个业务部门作为独立核算的实体，每个部门之间存在交易行为，比如制造部将产品卖给事业部、事业部再将产品卖给营销总部，每个部门产生的利润，员工可以按照持股多少进行利润分红。这些措施全面实施以来，全面调动一线制造和一线销售人员的积极性。

　　2009年1月1日，一位家住浙江桐庐县的消费者宋冬发购买了一台创维平板电视。他将自己在购买电视机后从送货、安装到产品投诉过程中遇到的一系列问题写了一封5000字的长信，详尽描述了自己的遭遇和创维的问题，在信的最后，宋冬还写道：真诚期待创维、康佳、TCL等国产电视能够借助金融危机外资公司忙乱的时候，强大、壮大！

　　杨东文在1月的分公司总经理会议上读了这封信，震憾了所有在场的主管并由此引发了一场创维内部问题的专题讨论。

　　这些讨论所总结得到的营销理念和经验通过多种渠道传达到基层的渠道人员，帮助他们更好地服务客户，同时授权一线渠道人员根据实际情况来服务客户。这些措施都极大调动了渠道人员的积极性。

　　“没有规模，企业无法保证自己的市场地位；没有持续地盈利，企业无法健康成长。”杨东文说，“制造业是一定要追求规模，但现阶段，我们必须把盈利放在了优先的位置，实现有质量的规模增长。”

　　2010财年，创维的销售已经达到243.39亿港元，未来的战略发展目标指向500亿、1000亿，并为此不断扩大产业布局，先后进入了半导体、液晶模组、内容开发、照明等产业。创维期待做强彩电主业的同时，扩大在相关产业规模增长的力量，实现规模和盈利的良性增长。