顾客（customer）和客户（client）是一回事吗？著名的麦肯锡咨询公司的创始人马文·鲍尔说：“我们没有顾客，我们只有客户。”他的下一句话点出了原因：“我们不属于哪个行业（industry），我们自成一个专业（profession）。”一般说来，专业服务—包括律师、会计师、建筑师、广告代理、管理咨询等—的使用者，被称作客户；而普通的商品和服务的使用者，被称为顾客。

　　权威的Merriam-Webster词典对“客户”的第一个释义是“在另一个人保护之下的人”。从这个定义，更能看出客户和顾客的本质不同不在于是否是专业服务，而在于：你跟客户的关系，是照料和保护他的利益；而你跟顾客的关系，只是把东西（不管是产品还是服务）卖给了他。

　　显然，客户总是比顾客少。一家管理咨询公司，客户可能只有两位数；一家饮料公司，顾客则可能上千万。因此可以说单个客户比单个顾客更重要。但是，这并不意味着客户比顾客更是上帝，你更应该百依百顺，而是说：选择客户比选择顾客需要更谨慎。

　　被称为“麦肯锡的灵魂”的鲍尔是这么做的。麦肯锡咨询之所以成为金字招牌，不仅在于做过哪些客户，更在于拒绝了哪些客户。

　　偏离本行的客户要拒绝。1939年，鲍尔带领麦肯锡走上专业的“管理咨询顾问”的道路：“从1939年以来的这些年中，我们顶住了种种偏向专业的诱惑，我们对本公司个性方面的信念非常深刻、明确。”其中的一次诱惑发生在1965年。麦肯锡因为接了两个大的兼并案，成功地开发出一个评估收购能力的计算机模型。一家投资银行愿意出钱来买这个模型，但是鲍尔拒绝了，“我们不是卖软件的”。

　　偏离核心价值的客户要拒绝。鲍尔为麦肯锡制定的愿景，是为客户解决重大的管理问题。“它要求我们拿出更多的信念、决心、勇气和技能来识别那些常规的、不重要的问题，并且告诉客户我们对这样的问题不感兴趣。”1963年，鲍尔解雇了一位资深董事，尽管他经常拿到某客户的项目。实际上，他被解雇的一个重要原因就是为这个客户花了太多时间，而那些项目大多够不上“重大问题”的标准。鲍尔用这个行动发出了明确的信号：公司的愿景和声誉比挣钱更重要。

　　如果你有树立像麦肯锡一样的顶尖体育的愿景和雄心，先要像鲍尔一样，有拒绝客户的远见和勇气。

　　《麦肯锡传奇》，（美）埃德沙姆著，魏青江、方海萍译，机械工业出版社2006年1月第1版，36元。

　　传奇教练的领导规则

　　文斯·隆巴迪年轻时在中学当橄榄球和篮球教练，兼教物理、化学和拉丁文。很快，他发现自己的志向是当职业橄榄球教练。他在46岁才当上职业队的主教练，但很快把一支末流球队打造成常胜冠军。隆巴迪本人则成为一代传奇教练。

　　他的儿子小文斯·隆巴迪归纳了二十六条隆巴迪的领导法则，其中不乏真知灼见。比如与队员和下属之间既保持距离又保持联系，也就是说既要表示对大家的关心，又不会因为过于熟悉而导致对领导的轻视。

　　又比如要因人而异地激励队员：“橄榄球是充满压力的事业，在我的队伍中我施加大部分的压力。关键是，我要学会40种方式来对40个人施加压力。”

　　《传奇教练的领导规则》，（美）小文斯·隆巴迪著，林宜萱译，清华大学出版社2006年6月第一版，24元。

　　金志扬对话管理学者

　　前北京国安队的主教练金志扬和北京大学光华管理学院的青年学者吕峰，讨论了团队建设的八大问题－优秀的教练、梦之队、冲突、归属、激情、关键员工、信任和团队文化八大问题。

　　金志扬提供了第一手的教练式领导的经验，吕峰则在理论上加以总结和延伸。我们因此发现：足球和管理，绿茵场和办公室，其实没有本质的不同。

　　《像教练一样带团队》，吕峰、金志扬著，机械工业出版社2007年3月第一版，30元。

　　作者为世界经理人杂志总编辑。