温斯顿•丘吉尔（Winston Churchill）曾经说过：“不管战略多美妙，偶尔看看结果也很重要。”公司里的许多高管都明白，精心设计的战略是成功的第一步，但战略的执行才是决胜的关键。然而，当结果和公司业绩开始持续落后于领导者的期望时，他们往往会问：“我们的绩效疲软究竟是由于执行有问题，还是战略有缺陷？”遗憾的是，根据我们的经验，这个问题的终极答案非常让人不安。在多年的研究和咨询项目中，我们发现业绩疲软是制定和执行战略两方面的问题导致的。企业的成长战略往往尤其容易遇到这种问题。我们多次在不同案例中见到组织的走向市场（Go-to-Market）战略不明确、各战略要素缺乏关联，而且战略与市场脱节。如果真是如此，组织的战略就会陷入迷惘，战略的执行结果也会不可避免地让人失望。

互动话题：哪些“魔鬼”让“走向市场”失灵？

　　为了有效确保市场战略得以正确执行，企业需要有清晰、全面和一致的市场进入（Getto-

Market）实施方案以及适当的资源、流程、组织和能力。如果走向市场战略与市场进入方案的实施任一方或双方缺少某些元素或者不完整，那就很难将这两者关联起来。

　　要判断你的走向市场战略制定得是否正确，以及你的市场进入实施措施是否全面，就需要进行一次诊断。如果方法正确，这次诊断应该能让管理团队很快了解到战略与战略的执行之间存在什么样的差距。

　　走向市场战略包括全面收集关于市场和客户的洞见，以推动强有力的营销战略，从而制定出精准的营销和销售方案。市场进入的方案涉及到各方面的销售部署，而后者要依靠强有力的支持工具和流程。这些活动最终会得到衡量和监管，组织会从其结果中吸取经验。

　　这种模式非常有用，能够作为诊断工具精确地找出企业在走向市场和市场进入方面的强项、劣势和改进机会。这种诊断能帮助高管们了解哪些地方需要重新调整重点并给予关注，以及他们必须这么做的理由。一旦了解之后，高管们就能制定补救措施，将这些活动紧密联系起来，以确保战略的成功实施。

　　走向市场战略

　　走向市场战略的制定包含四个元素—市场和客户洞见、营销战略、营销规划和销售规划。这四个元素加起来就能作为走向市场战略的评估和诊断框架。

　　1.市场和客户洞见。市场和客户洞见是制定优秀战略的基石。如果没有来自市场的清晰的、前瞻性的意见，公司往往无法有效把握进一步的机会。要想获得市场和客户洞见，管理者需要注意三个方面：第一是倾听来自市场的消息；第二是有哪些人参与到了客户链中；第三是管理创新的门径管理流程。

　　要想有效获得这些正确的洞见，重要的是与市场—&m上海体育设计dash;而不仅仅只是你的客户——对话。你要做的可不只是进行客户满意度调查，或者获取与净推荐值相关的新意见。市场里存在着能让你的公司掌握胜机的信息，要掌握这种信息，你需要与人进行更深层次的探讨，其目的在于了解未被满足的市场需求、未来的机会以及客户和潜在客户真正重视的供应商特质。管理者应当利用这种探讨，在客户采购决策和有意采取的其他行动方面，针对长久以来的观点和流传已久的“说法”进行挑战、验证和——在必要时——予以驳斥。

　　了解客户链中都有哪些参与者也是很重要的。在B2B模式中，参与者往往已经为人们所熟知，直到市场发生转变，新的力量以更激进的方式加入进来，这一情况才有所改变。我们已经在多个行业中见证了来自不同地域（例如中国）、互联网或相邻行业的新参与者的登场。仔细地组合客户链以了解去中介化可能会在什么地方发生，这一点也很重要。我们举一个工具供应商的例子，大卖场零售商试图向小商贩提供快速、便捷的客户体验，从而挤占传统渠道的市场份额。从本质上来说，这些渠道合作伙伴把赌注押在一点上，即认为省时对小商贩的重要性要高于传统渠道的竞争对手提供的技术支持。

　　一流的组织会拥有正式、体制化的创新门径管理流程，并定期参照流程协议和常见的最佳实践以加深他们对市场信息的理解。他们赋予客户需求向导权力，以确保围绕重点展开工作，且全程透明。一流的公司能够确保将客户洞见融入他们制定的新解决方案中，从而让组织迅速在市场获得成功。

　　2.营销战略。制定营销战略的关键就在于回答一个问题：“既然现在我们已经知道市场要什么，我们该做些什么？”营销战略既要决定该做什么，又要决定不该做什么。

　　为了确保制定出结构完善的营销战略，你需要采取的措施有：对市场进行细分，并以选定的细分市场为目标；以基于客户洞见制定的价值杠杆为基础拟定价值主张；划定地点、价格、促销和人员的范围。

　　在诊断这个要素（营销）时，企业应该问以下问题：“我们是否知道如何有目的地细分市场？”“我们是否知道哪些客户细分市场是我们最应优先考量的对象，哪些不是？”“我们是否能向这些选定的细分市场解释为什么我们能推出一个引人入胜的营销故事，以及为什么客户应当买我们的产品/服务？”“关于地点、价格、促销和人员的决策是否一致，是否能形成一个整体？”“我们是否能有效地对内和对外宣传这些针对目标细分市场的决策、我们的首要目标和我们的价值主张？”

　　在B2B环境中，市场细分的难度较大。走在行业前列的公司已经明白，最佳的市场细分方案涉及的细分策略会基于采购决策，而非地理因素、市场规模、产品应用或行业垂直领域。这些描述词语有助于组织市场细分的架构，但也仅仅只是描述词语而已。划定了细分市场之后，重要的是了解各细分市场的规模、增长预期和市场份额。归根结底，应该就目标客户/细分市场的价格和非价格因素的敏感程度做出采购决策，并在此基础上决定优先关注哪些细分市场。如果公司在此基础上做出与细分市场相关的决策，就能知道哪些产品、服务和解决方案应当如何根据未满足的需求和各细分市场的潜力，进行每个细分市场的定位。

　　3.营销规划。营销战略制定出来后，必须执行相应的营销方案。这些方案应当包括以下内容：目标细分市场的财务目标；投资和所需资源的描述；行动方案和提案。

 　　营销战略定下了方向，而营销方案则会对人员、内容和时间进行详细说明，并明确描述基于合理期望和上一年经验而制定出来的年度目标。试算财务收入应当考虑到市场份额的短期增加、将销售机会转化为现金的时间以及因资本开销或人员招聘而导致的时间延迟。

　　制定合理且可实现的年度目标将鼓励组织上下全力投入到方案中去。这些方案必须预先判定最终的成功需要什么样的资源、技能、项目和提案。如果有一个好方案能够发现组织可能面临的潜在风险或劣势，管理者就有机会设法规避这类风险。最终，营销方案能帮助管理者激发对于营销战略的主人翁精神和责任感。它还有助于让战略符合战术实际，包括提案、资源和时机。除此之外，还能帮助管理者获得销售团队的支持。

　　4.销售规划。为满足营销方案的财务目标，必须拟定详细的销售方案。这一销售方案既应该包括针对现有客户的销售目标，又应该包括针对销售漏斗中的潜在客户的销售目标。如果组织致力于定期制定全面的销售方案，就能得到丰厚的回报。

　　在进行走向市场诊断时，我们往往发现销售计划与其他三种走向市场的要素脱节。客户销售目标与营销方案中设定的目标几乎毫无联系。举例来说，我们曾经合作过的某些组织中，管理层要求销售团队不失去任何回头客，以保持收入增长，即使在回头客业务的未来盈利预期十分不理想时也必须照此执行。但是，这个管理团队批准的营销战略和营销方案却明确号召重点发展能够给公司带来更可观利润的不同细分市场，在其中开发新业务。

　　销售规划有助于让销售目标与战略保持一致，并且对挖掘销售线索和销售漏斗也能有所助益。

　　要想让销售目标与战略目标保持一致，你就应该在销售方案中简要说明哪些客户对哪些要约感兴趣，以及感兴趣的原因。销售领导层应当负责制定方案和获得销售团队的支持。

　　好的销售计划能成为追踪销售线索以及最终追踪整个销售渠道的关键点。领导者应当创建一份销售方案，让它成为销售代表所用的工具，而不只是一纸来自管理层的命令，这将让销售团队规划期望时变得更加自信，并且更乐意推广新的解决方案。最终，这将提高销售预测的准确性。

　　市场进入的实施

　　走向市场战略的一个重要的后继步骤就是实施，但这一步往往也最容易被忽视。成功的市场进入实施方案依靠的是为走向市场而进行的充分准备，以及确保所有利益相关人的投入、能力和贡献达到合理的水平。这里的利益相关人不仅是指公司内部的利益相关人，同时也是指应当被包括进来且需要依靠他们履行各自角色的渠道和服务组织。

　　一旦产品或解决方案的部署未达到目标，实施工作常常替糟糕的走向市场策略背了黑锅。这会导致组织乱改原本正常运转的地方，而没能去处理背后隐藏的真正问题。只有经过内部的仔细评估，组织才能开始单独看待市场进入实施的因素，并发现企业内部需要调整焦点和注意力的具体领域。

　　美国蓝谷伙伴咨询（Blue Canyon）公司发现，有三个关键的因素对于市场进入实施方案的成功十分关键：销售部署；支持工具和流程；衡量和监控。

　　销售部署指的是将新的产品或解决方案首次引入市场。在这个过程中会产生收入，并建立与客户的关系。而此时，责任也从企业战略、营销和发展团队身上转移到了渠道和支持组织身上。

　　销售部署的四个关键的成功因素是：拥有正确的销售团队；角色和职责定义明确；正确的服务和技术支持；与目标一致的激励措施。

 　　销售工具的种类包括ROI计算器和检查清单等面向客户的工具，以及CRM和企业内网论坛等内部工具。设计这些工具的目的是创建沟通链接并在多方之间传递知识。最顶尖的组织拥有的工具能够满足以下四个关键领域的需求：销售工具和附属工具、CRM体系、培训和指导、指南和路线图。

　　精心打造的支持工具和流程能在走向市场战略和市场进入实施方案之间建立关联。CRM工具在营销规划和战略与销售规划和销售部署之间建立关联，客户反馈调查将衡量和监控与客户洞见关联起来，而培训平台则将所有走向市场因素与销售部署关联起来。如果没有正确的工具和流程，企业战略的每个部分都将独立运作，同时依靠非正式的渠道来转移和交换信息。

　　衡量和监控是推动走向市场战略前进的反馈机制。这可能是所有走向市场战略最容易忽视的部分，同时这也是业界领导者从众多竞争对手中脱颖而出的关键点。这能让组织改进其产品和解决方案，并为创新管道输送创意。过去的经验证明，这方面的量化程度越高，效果越理想。道听途说的创意和故事需要用确实的数据进行补充，这样才能做出可靠的企业决策。

　　一流企业总是会应对衡量和监控的四个领域：关键指标选择、绩效追踪、系统性评估流程和预测。

　　如何选择能给企业前进提供动力的关键绩效指标（KPI）非常重要。销售收入和数量只是成功（或失败）案例的一个侧面。要了解一个解决方案对某个组织的真实影响，第一步就是要建立正确的ERP系统，让其能够从多个财务角度逐个追踪解决方案。对输入和输出（例如成本分配和安装后的耗材或售后零件销售）进行监控是所有财务评估的重要组成部分。追踪财务数字以外的指标也很重要。

　　举个例子，重复服务的通话次数、安装时间的长短以及售后服务所需的工时。这些因素会对财务数字有影响，但也能凸显出拖累销售或服务组织的问题。设法减轻销售团队的负担，从而提高生产力，这是任何组织都不可回避的首要任务。如果拥有正确的反馈机制，任何组织都能学会该在什么地方努力改进产品或流程。

　　正式、系统化的内部审核流程能促使组织基于KPI和其他指标进行决策。工业设备制造客户已经收集了大量关于其销售绩效的优良数据，但缺乏内部流程以基于该数据采取措施。该客户需要确保定期查看其KPI，并确保能够制定相应的提案来应对出自任何领域的问题，或影响开发新解决方案的部门。

　　产品中越来越多地嵌入先进的数据输出技术，而大数据管理平台利用这些数据的能力也越来越强，身处这样一个时代，衡量和监控将能成为企业战略的核心。由数据驱动的商业模式将有赖于公司利用内部商业情报的专业知识并制定面向客户的产品或服务。开发绩效追踪和数据管理方面的能力所能带来的影响远远不止局限于组织内部的“走向市场—市场进入”的这一循环。

　　原文经许可，摘自美国蓝谷伙伴咨询（Blue Canyon Partners）的Bob Manix-Cramer和Atlee Valentine Pope所著A Strategy Diagnostic: How to Optimize the Success of Your Go-to-Market and Get-to-Market Efforts一文。蓝谷伙伴咨询公司2013年登记版权。秦岭译。

　　Bob Manix-Cramer是蓝谷伙伴咨询的顾问，该战略咨询公司与顶尖企业供应商开展成长战略方面的合作。他还领导了多种主题的项目，包括数据驱动型商业模式、客户驱动型产品战略和针对颠覆式市场趋势制定响应措施。Atlee Valentine Pope是CoDestiny: Overcome Your Growth Challenges by Helping Your Customers Overcome Theirs一书的作者，还是蓝谷伙伴咨询的CEO兼总裁。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。