似乎很多人都认为创新中必定有领袖，或许这都是最近出现的一些救世主型的企业家如特斯拉创始人兼CEO伊隆·马斯克(E lon Mus)带来的不良影响。然而，太多的人认为创新就是机构中某个人的职责，而非是一个机构内整个领导层的事情。

　　《华尔街日报》首席信息官博客最近的一篇文章《新首席信息官：首席创新官》中可以找到一个完美的例子。该文强调了首席信息官如何转变角色，引领和驱动本机构的创新。文章为其他首席信息官提供了有价值的观点，然而认为单凭一个首席信息官就能带来彻底和广泛的变革只是一个幻想。真正的创新无法定义、测试、完善和设置创新并非铁板一块，不同类型的创新需要不同的成分，但是所有的创新需要一套相互关联的、系统性和经过深思熟虑的结构性的组织变化。这些变化超越了常规的创新策略，例如谷歌员工上班时享有20%自由支配时间或自由开展组织创新即兴大讨论(Innovation Jam)。

　　为了更好的了解创新的类型，我们构建了一个2x2矩阵来映射“由外向内”和“由内向外”两类创新，以及“进化型”vs“演变型”创新，暂且称之为C级四象限创新矩阵。

　　CEO层级的创新

　　由内而外的创新理念往往被传统的命令控制型组织结构所扼杀，又被激励模型设计窒息。CEO们必须致力于组织的重新设计——战略启发结构，而非结构决定战略。残酷的现实是，由内而外创新更有效率(尤其是演变型创新)，它们有可能使所有部门和产品线变得扁平化并消除职业路径。然而这种创新的红利终会有回报。1996年史蒂夫 ·乔布斯重新担任苹果 CEO时砍掉的产品多达70%。乔布斯坚信一个集中的产品阵容是任何公司成功的关键，他与耐克公司 CEO马克·帕克(Mark Parker)分享过这一观点。乔布斯告诉帕克：“耐克有一些令人迷恋的世界级产品，但也生产了很多垃圾产品。必须放手抛弃那些垃圾产品，专注于好的产品。”

　　那些成功实现组织变革的公司鼓励领导者通过创新调配角色，通过一个特殊的头衔重新给公司注入价值。这就将传统思维从“如果我没什么事可做，我的价值怎么体现?”转变为“我迫不及待地想去做我所做的一切，以便提供新的价值。”

　　COO层面的创新

　　从传统上讲，项目需求源自经营范围，投资回报率驱动投资管理。从运营模式的角度来看，一部分的项目开支必须专项用于研发阶段之外的创新活动。为了使创新蓬勃发展，必须刻意设计投资管理过程，资助创新项目渡过构想阶段进入倡导和执行阶段，这是首席运营官的具体责任。在推动运营模式和投资管理变革的过程中，做得最好的是首席运营官而非首席信息官或首席技术官。通过调整创新资金的投入方向还可以通过优先级停止“非创新”项目，停止非创新项目也是创新的一个重要内容。

　　CMO层面的创新

　　正如许多管理咨询公司预测的那样，首席营销官在技术上花费最多，比其他C级高管更接近顾客。在许多行业，倾听顾客不是新鲜事，然而，在哪里听，所获信息的准确性，听到的新词汇，以及对倾听数据的转化速度已经改变。

　　这完全是用大数据和社交去交谈，很难说它只是首席信息官或首席技术官的话题。一直以来强行要求首席营销官通过新渠道听取新类型的客户以便获取新数据、新词汇，推动新的见解并帮助传递由外而内的创新。技术通过满足客户的需要来吸引他们、了解他们的需求以及需求的时间等等。在某些环节，在项目生命周期中包含“情感需求”也很常见。传统上，业务需求被写入并转换为功能性要求，并最终上升到技术要求。情感需求被描述成一个组织打算让消费者面对一个产品或一项服务时的感受。当前的做法是把增加情感需求作为业务需求的先导，目的是努力满足消费者的新情感饥渴。首席营销官往往被要求通过多听以及多迎合消费者情感等方式去创新。

　　“小辣椒”(C hipotle)是美国一家墨西哥美食连锁速食店，公司一向标榜卖的是良心食品，2013年被《快公司杂志》(Fas tCompany)提名为年度世界50家最具创新公司之一。通过挖掘消费者的情感来制定突破性营销策略正是这家连锁店的首席市场营销官马克·克朗佩克(Ma rk Crumpacker)的秘诀。马克说他的营销灵感来源于纪录片《食品公司》。他认为将“小辣椒”与别家区分的唯一方法是用更具情感吸引力的故事取代传统的广告。

　　各高管层面的创新案例应当成为所有机构的珍贵经验。任何人，只要有适当的工具、资源和智慧，都能成为一个组织内的变革推动者。虽然专门为创新制订一些角色已经成为各公司的趋势，创新的真正动力来自于整个C级高管的创新集成。

　　真正的创新不是一份工作描述或一个新的头衔，它是一种生活方式。

　　Richie Etwaru，赛捷客户关系管理集团副总裁。

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