企业e化成本临界点在哪里？
　　问题：我现在想做一个商业软件，客户群锁定为中小客户。请问在中小客户中，一般营业额达到多少或者具备其他条件时才会有实施信息化的考虑和成本承受能力？（提问者：cqhydz）

　　解答：企业无论大小都有信息化的需求。如果你们锁定成熟的中小客户，建议目标市场为年销售额在1千万以上、利润在10%以上的企业。

　　一般这样的企业购买软件的心理价位基本是企业利润的5%-10%。例如一家年销售额1亿的企业，如果利润是1千万，那么这家企业的年信息化购买力就在50-100万。

　　如何度过ERP系统运行初期？
　　问题：ERP系统运行初期，存在着现行业务与系统青黄不接的情况，这种问题怎么解决？（提问者：BD666）

　　解答：这个情况发生的原因主要是没有做好充分的系统上线准备工作。ERP的实施过程没有得到很好的控制。

　　首先，ERP上线之前就要非常清楚由于软件的实施会有哪些企业业务流程发生变化。这就是一直以来说的“先BPR后ERP”。在ERP实施之前，应该先行梳理企业的流程。梳理流程沿着两个思路，一个是软件可实现的思路，一个是管理提升的思路。一旦流程梳理完毕，企业内部已经认可了这种人机交互的新流程，就成为了有准备的企业。也就不会存在青黄不接的时期了。

　　其次，因为软件设计考虑最多的是通用性功能，很难综合考虑每一个企业的个性。通用软件的个性化实施一直是困扰着企业的问题。ERP软件的实施是一个非常严格的过程。从开始的流程匹配，到分模块实施，到最终的上线等等。这其中有一个环节必不可少，就是试运行。在正式上线之前，一定要有这个试运行的环节。一般来说就是计算机环境和手工环境并存的一段时间。通过试运行可以在软件环境和手工环境的正式切换之前做到有效的缓冲，从而减少系统实施失败的风险。

　　领导和流程问题如何解决？
　　问题：公司管理混乱，流程不清晰，有些领导和员工在入职前基本上没用过电脑。公司的网络分几个独立的小网络，每一个小网络都有一个互联网出口。公司好多人认为上个软件就信息化了，如果这个任务交给一个中低层管理人员，要经过三四层不懂IT的领导审批，他应该怎么推进信息化？（提问者：*土豆*）

　　解答：您的问题可能包含两方面的因素。

　　一、软件购买和实施决策人。一般来讲，ERP是一把手工程，高层管理者认识此项工程的深入程度，将直接影响项目成功实施的成败。企业的高层领导者如果对信息化认识很深刻，就很容易促进整个项目的进展，完成整个企业的e化转型。相反，如果企业的高层领导者对信息化认识不深，企业中负责信息化的人成为项目的推动者就会使得项目进入一个怪圈，要么根本没有选择好适合的软件，要么选择对了软件也实施不下去。

　　解决这个问题的关键是要提高企业的高层领导者对项目的认识。这需要一个过程。可以先从培训开始，多请一些社会上的信息化专家，办几次讲座，邀请企业高层人员参加，逐步加强宣传工作。还可以请一些软件厂商针对企业的实际情况做一些软件模拟，并把效果向高层管理者展示。这样就能使得高层管理者逐步走到这个轨道上来。

　　二、流程不清晰的企业如何导入信息化系统。企业处于流程不清晰的阶段去购买软件是一个大错而特错的事情。在选择软件之前，要做流程梳理。流程梳理将站在企业战略发展的角度上对流程进行有效的优化。当企业业务流程梳理清晰了，就可以选择购买和实施成熟的软件系统。

　　如何营造团队的学习氛围？
　　问题：我们是经营B2B电子商务网站的，因工作性质的关系，网站运营部员工就像是流水线上的生产工人，很机械、很麻木。作为一家互联网公司，公司要发展，团队要发展，员工就必须要有提高，有创新。如何营造团队的学习氛围？如何培养团队的创新意识呢？（提问者：执圣弟酷）

　　解答：学习气氛的营造和创新意识的培养其实和经营什么类型的企业没有什么关系。即便是经营最传统的行业，也应该不断提高企业的创新意识。我们可以从以下几个方面考虑。

　　1、建立团队学习机制。由公司在管理机制上对学习氛围进行建设。例如：设立企业创新奖、公司鼓励发表创新型文章、开展每个季度学习一本书的活动等等。

　　2、建立学习团队。公司可以根据工作性质的不同建立若干学习组织，开展工作内容的创新和公司发展思路的创新等。

　　3、建立全公司知识共享机制。建立知识管理系统，并根据部门岗位不同建立知识管理框架。将个人的知识进行积累形成公司的知识管理系统。在知识管理信息系统的基础上，显性知识和隐性知识就会逐渐成为企业发展需要的知识创新系统。

　　如何设计集团营销信息系统？
　　问题：我们企业正准备实施营销信息系统。集团现在有多个生产点，分布于跨度较大的不同地区，各自独立营销。集团正在考虑整合营销队伍，统一集团营销，想通过信息系统来有效整合，请问专家有没有好建议？（提问者：welcomewhx）

　　解答：这是一个非常好的想法。但实施起来一定难度很大。在中国很多企业里，有了营销权力就等于有了很大的运作空间。很多部门很看重这个权力，想要整合营销体系，一下把各种销售权力收上来，很难实行。有很多企业也是因为执行了这一政策，使得销售额大幅度下滑，销售精英纷纷离开。像实达集团就是最典型的例子。

　　如何解决这个问题呢？我认为要总体设计，分步实施。例如首先建立内部银行逐渐统一销售的财务权力，再统一销售过程中的成品物流配送权力，最后逐步统一销售的业务权力。当然这个过程一定需要有一套计算机信息系统作为支撑，以保证整个统一营销的完成。

　　如何让采购管理正规化？
　　问题：我们公司是一家港资企业，有自主开发的产品，也有帮其他公司加工的产品。因为公司没有流程，各个部门间合作起来有很多的问题，最主要就是分工不清、责任不明。请问，在这样的公司里，如何才能将采购导上正轨？如何才能管理好采购这一部份？（提问者：Fymay）

　　解答：要建立有效的集中采购流程和有效的采购信息平台。

　　按照你的介绍，你们的产品有自主研发也有外部委托加工。首先要对产品进行分类管理，对这两种产品实行不同的管理方法。接下来建立统一的采购平台，在做采购计划的时候要对这两种类型产品的统一主生产计划做分解，产生采购需求，从而形成统一的采购平台。然后要根据产品的不同BOM结构，针对不同的采购零部件进行不同的采购策略分析。最后形成公司统一的采购管理平台。

　　本文由Samantha Zhang整理。