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供应链运营是本土企业的短板

时间:2016-10-08 09:44:43 来源:体育建设 阅读量: 作者:乐鱼体育咨询

  我们知道,在企业运营铁三角中,企业有三个主导职能:(1)开发一个好产品,这是设计/产品管理的任务;(2)卖一个好价钱,这是营销/需求管理的任务;(3)以合适的成本和速度生产出来,这是供应链运营的职能。这三个职能相当于凳子的三条腿,只有三条腿都有力,而且一样长,凳子才会站稳。

最佳管理智囊档案

姓名:刘宝红
职位:西斯国际执行总监

 
资历:在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历,主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供 应链管理:一个实践者的角度》作者。
 
公司:西斯国际(CSCS International)总部美国硅谷,专注供 应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询,帮助本土企业提高国际竞争水平。
 
公司网址:www.scm-blog.com

  不管是访问公司,还是在培训中,我经常问这个问题:在你们公司,是前端的产品(设计/营销)做得好,还是后端的供应链运营做得好?我期望的答案是供应链运营更好,因为媒体上连篇累牍讲的,都是我们在技术、产品上与成熟市场的差距;而供应链运营,即把质量做好、交期做短、成本做低,在我们这样一个生产大国,理所当然应该做得不错。但鲜有例外,每次得到的答案都恰恰相反。起初我想这会不会是偏见,因为我问的人大多来自供应链运营领域,对自己职能的不足之处了解太多,看到的多为负面。但是,在后来一些针对设计、市场和高层管理的培训中,答案也是一样:我们的产品有改进之处,但供应链运营更差。

  仔细想想,也有道理:正因为明白产品、技术差距大,本土企业投入巨资来加强研发。比如从1996年到2012年,我国研发占GDP的百分比差不多翻了两番;而同一期间,世界平均水平基本持平。有投入就有产出。二三十年来,本土企业在产品、技术方面,与全球顶尖竞争对手的差距已经显著缩小。而供应链运营呢,因为人口红利和偏低的汇率,反倒被表面的低成本所掩盖,没有得到足够的重视,时间长了,就成了短板。这就如一家老两口,老太太不是这里疼,就是那里疼,一副病怏怏的样子,三天两头看医生,反而长寿;倒是从来没嚷过一声的老先生,大家都觉得没事,结果突然一病不起,竟然先走了。

   

  比如华为,这些年来营收的10%投入研发,雷打不动;每年40多亿美金的研发投入,几万人的研发团队,数万专利,难有匹敌。但是,华为的支持职能却没有得到相应发展,成为短板,反过来影响公司的整体发展。任正非意识到这点,说华为要花5年左右的时间来提高这些支持职能。供应链运营,包括计划、生产、采购、物流等职能,正是任正非所讲的支持职能的主要构成。

  其实很早的时候,华为就意识到供应链运营的重要性。从1997年到2005年,华为全面导入IBM的管理方式,除了集成产品开发(IPD),还有集成供应链(ISC),这为华为后来成十年打下了基础。但问题是,华为的供应链基础设施是围绕高利润、高成本但快速响应的通信设备业务构建,在过去十年,由于华为业务的多元化,从通信设备发展到终端和芯片业务,以及企业服务业务,这种单一的供应链难以适应不同业务的需求,比如低利润、低成本的手机业务,以及非典型制造业的芯片业务,就不适应。而为适应这些新业务所作的种种定制,只是给供应链打上种种补丁,让整个流程和系统更复杂、更低效。这就是华为的供应链面临的问题。华为在这些年一直试图改进,比如对端对端的流程改进,就是这种种努力中的一部分。

  相比而言,本土大部分企业在供应链运营上的差距就更大。如果你一直在建制完善的跨国企业做,你很难想象到这些企业的运营水平。比如我到过一些生产企业,都是行业的佼佼者,有些在研发方面有一流的海外团队,产品设计水平挺高,产品出口到世界主要市场;而供应链运营方面呢,却连ERP都没有,每年成百亿的业务,几十亿的采购额,主要在Excel上完成;有的虽然有ERP系统,但是物料需求计划(MRP)的功能却没有:客户订单来了,材料清单虽然可以打开,可是需求没法跟材料的库存冲减,需要人工一条条来判断,以确定采购量。想想看,光由人来做ERP做的事,那得多少人力投入,准确度和质量还不说。

  虽说不幸的家庭各有不幸,但在供应链运营水平低的公司,症状却都很相像:固定投资高昂,但产能还是不足;库存堆积如山,但客户要的却没有;供应链运营忙如热锅上的蚂蚁,从计划到生产到采购,干的活儿都一样:催料。结果呢,生意做了不少,但成本更高,而且越来越高——一旦业务量增幅下降或不增长,公司的成本压力就山大,盈利空间被一再挤压。

  这些公司无论规模大小,感觉上都处于临界状态,随时可能爆炸。比如有个企业三年营收持平,却订单大幅积压,加班成常态,连办公室人员都得周末下车间加班,明知干不了多少活,但也是鼓舞生产线的士气啊。同时,这些企业随着规模的增大,流程越来越复杂,到处是补丁,效率也越来越低,要顺利办成一件事越来越不可能。出了问题,也不知从哪里着手来解决。从上到下,从前端到后端,人人都在救火,人人都深陷活在当下的泥淖里而不能自拔。

  在这些企业,供应链运营既是受害者,也是施害者。供应链运营先是被销售扣做人质:销售啥单都接,捡到篮子里的都是菜,不管从供应链运营(成本)的角度来看是否值得做;“市场竞争这么激烈,我能接到单,你就做不出来?”迫于压力,作为供应链运营,就只能如清华大学的朱恒源教授说的,只有“死给你看”的份,不计工本地往出做。结果生意是做成了,但没赚到钱。救火成常态,逐渐地,供应链运营也是死猪不怕开水烫,反正个个都是急单,忙也忙不到哪里去,那我就破罐子破摔,做到哪一步算哪一步。于是运营就把销售扣做人质,公司初创时期的以客户为中心,逐渐被部门利益所取代,职能之间摩擦不断。有些公司规模虽然还不大,大公司病却一点也不轻,创始人在的时候,尚能镇得住各个山头;创始人一退休,很多企业里就山头林立,面临分崩离析的危险。

  根本问题呢,就是供应链没法以适当的成本、速度有效响应市场需求。

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