面对困扰企业经营的多数问题，以创造新产品和推行变革为内涵的创新是一种主要的解决之道。

    在今天变幻无穷的全球环境中，来自企业内外的各种力量正在推动企业创新并创造独具特色的产品。其一便是不断变化的顾客需求。顾客日益要求企业生产新的产品以满足他们的要求，特别是那些公认的市场领先企业。

    另一股力量是迅捷的技术变革。新技术能创造新产品并快速淘汰现有产品。从电脑到小汽车、从玩具到炊具，多数产品的技术含量越来越高。

    这种种力量迫使大大小小的企业制定新的产品战略。新的战略应能使企业长期保持健康发展和竞争力的内在渴望得到实现。

    经理人的职责在于确保产品战略成为企业的优先战略，立定心志达到推出新产品所要求的高标准。同时，你必须在企业的宣传资料中表明新产品收益的新目标，深刻把握如何充分实现收益目标。

    在成功开发新产品的过程中，以下步骤有助你识别在企业成功开发新产品过程中的一些关键需求：

    致力变革  制定新产品战略，开展一切创新活动，都应在企业的战略框架内进行。应使企业目标与总体战略保持一致。

    为将来制定明晰的远景，挖出企业待变革的领域。坚持宣传企业远景，赢得企业上下的全心投入。要检查影响企业的各种问题，不妨问问如下一些问题：

    产品战略是否与企业战略挂钩？新产品的收益百分比是多少？公司能否象3M等一流创新公司一样，做到30％的收益来自开发不到四年的产品，10％的收益来自开发不满一年的产品？新产品的成功率是多少？公司是否深谙新产品的开发流程及其影响？

    如果你回答不了上述问题，或你公司的业绩没有达标，你就得认真反思企业在新产品开发方面所做出的举措。

    下一步就是以业内最佳企业的流程为借鉴基准，以求获得一些有益的深刻认识。比照自己的企业检查它们的优势，并确定出它们是如何克服自己劣势的。

    详细核对所收集的信息，并以这些信息作为确定企业重点的基础。这样使企业可以更轻松地集中资源，开展真正重要的活动。

    你的变革路线图必须清楚地表明企业在文化、运作和流程等方面的具体差距，及企业如何填补这些差距。确定每个人应负责的范围，对过程进行不间断的监控。请谨记，创新是集体努力的结晶，不只是个人或某个部门的职责。

    确定产品实现流程  新产品开发流程的建立很大程度上取决于企业的性质以及企业的推动力。例如，以竞争对手为驱动力的企业可能只有四个阶段，以市场为驱动力的企业则可能拥有八个以上阶段。通常，最好由部门代表组成的委员会来设计整个流程，因为他们最能诠释企业的具体要求。

    将灵活性融入产品实现流程，这点颇为重要。做到如此的基础是对产品的演变和利用共同管理的能力。其目的在于，在项目开展过程中了解顾客的需求和可供选择的解决方案，然后将获得的信息整合到不断完善的项目设计中。

    一次做对  应密切关注创新的酝酿阶段。此做法对整体结果可能产生显著影响。如果迟至设计或原型生产阶段再着手，那时60％的资源已经投入进去，做起来既耗时又代价不菲。开始阶段不修改，往后推代价会更高。

    预测顾客需求  最好的企业往往能在产品开发初期就能了解顾客的心声。他们拜访最早的用户，建立产品顾问委员会，对顾客进行交叉拜访，分解顾客供应商价值链及进行顾客调查。他们认识到新产品的成功非常有赖于顾客参与。

    与顾客群建立广泛联系，包括建立让许多顾客试用产品或服务的联系，及选择部分最早用户体验产品或服务。这些顾客不一定来自企业外部。有些领先企业利用内部员工和资源来检测正在开发的新产品。

    以网景公司（Netscape）为例。由于网景当时正在同微软（Microsoft）进行难分难解的竞争，对他们来说不断获得顾客反馈尤其关键。在Marco Iansiti（兰斯迪）和Alan MacCormack（麦可马）合著发表在《哈佛商业周刊》（Harvard Business review）上的一篇文章中，他们写道，网景向其整个顾客群广泛发送多种测试版产品，使用户在不断完善的产品设计过程中起了关键作用。

    “同时，此举使网景公司得以测试极其复杂的技术产品。虽然并不是所有的网景用户都试用过测试版，但网络浏览器的高级用户却无一例外。因为他们自己正在创造的产品需与Navigator浏览器版本兼容，达到天衣无缝的程度。用户的反馈显然具影响。在第一次发行测试版后，相当份量的新编码、功能和技术融入了再次发行的新版本中。”

    以创新作为战略重点的企业在竞争中始终先人一步。那些一如既往不理会创新的企业只能望尘哀叹。

原文由Kairos Group International (www.kairosgroup.com/)集团1998年登记版权。李梦桃译。

作者Leonard Hook是Kairos Group International集团总裁。