企业高管如今都对创新着了迷。许多人相信改善其公司绩效的惟一方法就是持续、稳定地输出新产品和服务，找出客户的“痛点”和“需求点”，然后满足这些需求。拥有iMac、iPod、iTunes、iPhone和iPad等产品的苹果公司无疑是把这种方法运用得炉火纯青的典范。

互动话题：暴露问题是高效执行的好方法？

　　创新对于企业的长期繁荣无疑是必不可少的。但是，创新必须每天进行。此外，高效的执行才是这场比赛的主题。公司必须有能力兑现其承诺。但笔者与高管们进行了无数对话，也针对汽车、电子产品、卫生保健、零售和软件等行业的公司进行了数十次案例研究，最终都得出了同一个令人沮丧的结论：许多公司在执行自己的方案时乱作一团。他们无法达成财务和运营目标；无法开展精心构架的营销、制造和销售计划；无法以及时、节约成本且高效的方式启动IT系统。

　　简而言之，他们干不好活。

　　为什么做不到？面对绩效问题，许多高管将过错推诿到一些常见的原因上。“是方案过度乐观了，”他们说。还有就是“新技术的表现没能达到预期”，“全球经济恶化了”，“我们的合作方没能提供必要的支持”等。听起来耳朵都要起茧子了吧？其实这背后的意思谁都懂：“不是我的错。”在此之外还有一个理由—问题并非源自无法预见的未来，而是因为管理上的薄弱之处。失败最主要的原因并不是因为没能完美地预见，而是由于执行过程中存在问题。管理者只不过是没有投入必要的时间和精力来掌握实施计划所需的技能。

　　执行需要行动。但这种行动必须小心谨慎，并且要有人指导。行动方向错误和无所作为都会令执行结果出现偏差。幸运的是，大多数的脱轨行为能够通过提前关注和实时的弥补得以调整过来。

　　原因1 ：缺乏理解执行

　　常常会因为简单的原因而失败：组织前进的方向并未清晰地转达给所有成员。这一问题有两种表现形式：(1) 管理者和员工未能理解计划的整体目标或意图，从而偏离了正确的方向；(2) 管理者和员工未能理解高效实施计划需要他们做出哪些微小的行为变化，从而没能改变其日常套路。这些问题是一体两面。第一个反映的是缺乏对全局的理解，第二个反映的是缺乏对必要细节的理解。

　　新的项目和方案通常在设计上都会服务于更大的终端—战略目标、客户需求、增长目标和成本削减的最终目标。但高管们在制定或推行实施计划时并不总是会对这些构成更宏大项目的首要事项进行宣传。很多时候，他们不能给组织成员提供关于环境或意图的信息，要不就是使用一些模糊、定义宽泛的术语进行说明。在一家逐渐老化的工厂工作的员工可能会被告知，他们必须采用新的制造技术“以改善我们的竞争地位”；而快速增长的销售团队的成员听到的可能是他们需要使用一套复杂的报告系统，因为“需要更好地进行控制”。高管们通常会为这类含糊说法找出合理的理由，声称运营人员可能会受到__战略或环境信息的干扰，而他们的主要精力应当集中在执行上。

　　明确评估成功的确切方式能增加高效执行的几率。在线中介公司(TopCoder Inc.) 在其社群内超过300,000 名软件编程人员之间开展竞赛，从而在创造出复杂的代码的同时，还保证了较低的成本，甚至到最后关头也极少修改，这种做法将澄清意图的实践变成了惯例。在早期的概念开发竞赛期间，组织在社群成员根据详细的规格进行开发之前就妥善进行了安排，让这些编程人员提出了数百条问题，询问客户他们所期待的软件用途和需求，以便了解作为编程者的他们需要交付什么样的软件。得到答案之后，他们才能草拟需求表，并开始写代码。

　　原因2 ：缺乏认可或投入

　　有时候，计划未能实施是由于管理者和员工没有完全确定是否需要改变旧的行事方式。他们可能缺乏改变的意愿或欲望，在他们相信新提出的方案可能会增加工作内容和工作量或对他们个人不利的时候尤其如此。如果一个提高客户满意度的项目要求一线员工开发相应的技能，而组织也会因此实施更严格的记分卡制度以评估大家的绩效，那么在员工对此并无热情或者未能完全确信项目的必要性或好处时，该项目就不太可能实施下去。

　　朱莉·莫拉特(Julie Morath) 常年担任明尼阿波利斯和圣保罗的Children s Hospitaland Clinics 的COO，她在就任该职位前就开始了寻求认可的流程。莫拉特对于引入患者安全方案很感兴趣，但她也承认医疗事故对于医生和护士都是个敏感话题。所以她提前进行了大量宣传。莫拉特回忆说：“作为我加入这个组织的部分工作内容，我围绕安全的话题与可能会参与此项提案的人进行了精心设计过的交流。我还为此进行了事前的准备工作，告诉人们我们可以如何协调整个组织，从而让安全不再只是一线人员要面对的问题，而是成为设计和运作医院诸多系统的管理者也要负责的要素。我发现大多数人都有过出医疗状况的亲身体验。他们很快就能意识到医院能在哪些地方做得更好。”莫拉特在担任COO 的第一年不断传达着这一理念，分享与医疗事故相关的全国性数据，召集秘密的关注小组以了解员工自己的体会。在该组织的员工都认可了问题的重要性之后，莫拉特才发起了正式的患者安全提案，在其中包含了报告、披露、根本原因分析、基础设施和系统方面的实质性变革。

　　原因3 ：缺乏能力或生产力

　　即使意图是好的，如果管理者和员工不具备必要的能力或技能，实施工作也会功亏一篑。

　　他们的能力或技能也许已经过时，面对挑战时装备不足或缺乏基础知识。公司的制造小组可能制定了详细的计划来实施前途光明的六西格玛提案，但如果生产经理缺乏基本的数学技能，不太擅长处理数字，或不信任量化推理上海商标设计公司，项目本身就不可能成功，不管设计工作做得有多出色。

　　有鉴于此，高效的执行常常从大量的教育和培训开始。印度一家中等规模的软件公司—增厦(Zensar Technologies) 依赖一个小小的年轻团队已有超过10 年的时间。公司后来招募了名为“Vision Communities”的群体作为其员工，以展开为期六周的合作。公司希望这个活动能够产生具有深远影响的战略和组织创新，让所有参与人员能获得头脑风暴、思维导图、横向思维和其他创意技巧方面的实时培训，以确保他们拥有必要的工具组来产生、开发和实施突破性的创意。

　　生产力不足的问题也存在于组织层面。高管们往往很重视需要调度多个部门资源的大提案，却忘了事先查明这些部门是否具备足够的产能来处理新增的人力和工时需求。如果缺乏资源，项目的实施也就不太可能成功。

　　找出和添加所需的资源最好是在项目或项目集实施的最开始阶段完成。太迟进行这项工作往往会带来意料之外的副作用。这项工作要求你尽快带新人进入状态并确保他们能彼此协调工作，顺利融入流程，从而避免发生进度落后的情况。

　　原因4 ：缺乏一致的目标

　　项目实施工作的失败有时候是由于关键的人员或团队运用了不同的记分卡、追求彼此不相容或互相冲突的目标。来自不同组织的成员可能都会主张推行最符合自己利益的工作步骤，拒绝不符合自己利益的；如果没有制定妥协框架或一定的机制来确保大家往相同的方向努力，实施工作就可能会陷入僵局。这是所有跨越不同部门或机构执行提案时的一个常见挑战。

　　当美国国际地理学会开始进行综合化的多媒体项目（即以相同的发现和故事为基础，推出杂志文章、书籍、电影、有线电视节目、网站和视频游戏）时，刚好遇到了这个问题。

　　新老媒体的成员彼此冲突；员工形容组织内壁垒森严，各自为政，常常爆发权力之争，从而拖慢了执行的速度。该学会的CEO 因而采取了两个非常明显的步骤对应：他将“协作”定为了计算奖金的最大因素，之后撤除了两个分部的主管，其中一个负责传统媒体，另一个负责数字产品线，但这两人过去一直主动保护和维护自己的分部。多媒体项目的争议很快大幅减少，执行效果得到了显著改观。

　　原因5 ：缺乏对问题的认识

　　高效的实施要求持续监管和监控，以及不断解决问题。管理者必须把自己“沉浸”到大量的运营细节中，并保持较短的反馈周期。为了确保在衰退出现后能更快地响应市场，欧迪办公(Office Depot) 的CEO 开始每月一次审核预算，而不是每季度一次。

　　要想找出问题领域并让所有团队成员都能看到，使用检查清单是个简单可行的办法。

　　早期预警系统，例如使用红黄绿三色对项目进度进行标记也能有所帮助。还有就是定期召开审核会议，鼓励员工一起讨论遇到的困难，这些做法都能助你一臂之力。

　　艾伦·穆拉利(Alan Mulally) 在担任福特公司的CEO 期间, 很早就发现这里缺乏所有这些必要条件。穆拉利来自波音公司，在那里他们习惯于尽早通知发现的问题。而福特的做法却正好相反：把问题藏起来。

　　穆拉利走马上任后，开始强制要求每周召__开业务计划审核会议，整个高级团队都会使用红黄蓝三色代码系统讨论项目进度。但穆拉利沮丧地发现，在早期召开的那些会议中，作报告的人通常都继续声称一切正常( 将他们的项目几乎全部标记为绿色，显示运营毫无麻烦)，尽管公司的财务状况还存在种种困难。最后，北美业务主管在一次会议上宣布他的团队将会推迟一项重要的产品上市项目，因为悬挂系统可能存在问题。事后他回忆说，在他发完言后现场地一片沉默，他以为自己可能会被解雇。穆拉利是怎么应对的？他没有进行批评，而是发自真心地鼓起掌来，然后为这位主管的坦率而郑重道谢。几周之后，其他管理者也开始自愿暴露他们的问题了。

　　原因6 ：对变化的条件缺乏响应

　　有时候，项目实施失败是由于僵化的执行—尽管内外部环境已经发生了变化，管理者和员工却不愿意舍弃过去制定的计划。他们继续盲目地按照之前定下的步骤开展工作，同时努力让自己相信其前进方向依然是正确的。

　　很明显，制定应急规划便能解决这个问题，因为它拓宽了项目规划的维度。不过，应急规划方案或备用脚本本身几乎不能保证高效的执行。当意外情况真的出现时，重要的执行人员必须勇于承认事实，并且据此采取行动。这就提出了两项新的要求：(1) 反复测试执行人员对环境的假设是否通用、有效；(2) 设置采取行动的触发机制。

　　哈维·戈卢布(Harvey Golub) 在担任美国运通的CEO 时，总是要求自己下面的经理在拟定方案时一定要明确他们假设的是哪种情况—他将其形容为“管理者立论的基石”—好让他在未来的商业评估中评估在规划阶段看起来合理的措施是否依然适用，或者其背后的假设是否已经发生了足够大的改变，需要采取不一样的行动了。

　　原因7 ：缺乏纪律

 　　有时候，实施工作有一个不错的开头，但未能一直保持留在正确的轨道上。在取得最初的成功之后，进度慢了下来，重要的任务无人完成。造成这种情况的原因可能有许多：

　　优先事项不明确或出现变动，提案数量过多，支援和鼓励不到位。管理者和员工面对的待办事项清单不断膨胀，总是变个不停；他们几乎不能完成任何一项安排的工作任务，因为总有另一项重要的任务突然冒出来。优先事项变动的速度之快令人头晕目眩。

　　这种变化会干扰并且经常性地损害项目的执行，因为这样会分散团队的精力，导致他们失去重心。高效的项目实施需要全程毫不动摇地强调纪律。

　　戈卢布在美国运通领导历时多年的再造提案时，削减了超过10 亿美元的成本，他还通过亲自参与来保证项目的重点事项得到足够的关注。他说：“作为再造提案的负责人，我不会把这个提案交给给别人代 理，然后以委托人的身份退居一旁。人们必须感受到这个提案是他们和我的共同责任，所以我的行为所传达出的信息必须符合这一点。我参加工作总结，出席项目会议，加入培训课程。

　　我贡献创意，并说明如何思考与再造相关的事宜。而且我一直都在谈论再造项目。”高效的执行者基本都是同一类人。尽管在具体的实践上存在差别，但他们遵循的理念基本相同。他们接受灵活的流程视角，坚持高度可视性和透明度，并且认为管理经验与管理远见同样重要。

　　原文经The Conference Board Inc许可，摘自The ConferenceBoard Review 杂志。秦岭译。

　　David A. Garvin是哈佛商学院的C. Roland Christensen商业管理教授，撰有10本著作。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。