根据传统的战略思维，成功的市场进入有赖于企业抢先占据市场并获取市场先入者优势的能力。很多管理者都认为，以"拓荒牛"的身份进入市场是企业的一个优势，因为比起后来的"追随者"，先行者能够实现更大的规模经济效益、获取更大的市场份额。成本将不断降低，市场影响力日趋强大，企业因此而进入了一个良性循环。从近期来看，在那些因顾客之间存在直接和间接的联系而导致交易量激增的行业，这种先声夺人的办法似乎颇有成效。

 

领跑，还是跟随？

然而，市场先入者优势并不完全像它看上去的那样美好。首先，你要记住，那些被人们四处宣扬的成功故事只是来源于很小一部分人的经历，他们就是所谓的"幸存者"。很多开拓者甚至没有迈过市场考验的第一道门槛，原因很简单，他们的目标市场根本就不存在，企业又怎么可能知道如何在这个市场上发展呢？所以，高失败率也就不足为奇。即使是屈指可数的那几家战胜了事业初创期之种种困难的企业，也无法保证自己能够长久或轻松地经营下去。因为，它们早期取得的成就势必会引起正在寻求新的利润来源的竞争对手的注意。

       由于市场先锋已经打开了某种产品或服务的需求大门，后来者便可坐享其利，抓住这个机会调整战略，伺机加入竞争。他们可以省去以下几种初始成本：寻找第一批顾客所需的成本；产品原型的开发与再设计的成本；为回报投资者的早期支持而支付给他们的酬劳。

       此外，作为市场先入者，有些初期投资是很难再收回来的：人力资本如此，金融资本也是如此。这样一来，与模仿者相比，这些公司就显得更加缺乏灵活性。在这种环境下，这些市场创新者无疑会遭遇"市场先入者劣势"。进而，超竞争模式（hypercompetition）下的种种竞争优势似乎也可望而不可及了（美国达特茅斯大学塔克商学院的Richard D'Aveni教授于1994年提出了"超竞争"的概念，并指出：在当今日趋激烈的超竞争环境下，长期成功的道路不是试图维持长期竞争优势，而是通过不断地创新追求一系列暂时的优势，使得企业比产业中的其他企业总领先一步---编者注）。

       那么，我们应该怎么做？是一头扎进市场还是观望一番再做决定？这里有个"先行悖论"：如果企业选择观望直至时机成熟才采取行动，它可能会从市场中获取更多的利润，且遭遇的风险也更小；但是，如果每家企业都这么做，最终结果是，既没有人抓住创业之机，也没有人开拓市场。

成长三阶段，战略三型态

有研究表明，恰如其分的战略导向，可以提高企业执行进入战略所带来的绩效。这项调查以众多法国制造企业为对象，最终结论显示，我们可以将一个公司的成长过程划分为三个主要阶段：

       ●第一阶段：企业确定了业务方向，知道目标顾客是谁，他们有什么样的需求，如何给他们提供最好的服务，应该与他们发展何种交易关系。

       ●第二阶段：这是整合需求的阶段，目标是使有效投资的回报最大化。

       ●第三阶段：随着价格战愈演愈烈，市场格局因企业之间的并购而面临重新洗牌，竞争对手的数量开始下降，此时是企业整合供应的阶段。

       在这几个成长阶段，企业可以采用以下三种基本战略型态：创新战略、差异化战略以及成本领先战略。

       ●创新战略有赖于企业在需求面（例如新产品）和供应面（例如新的生产流程）上推行业务变革的能力。创新战略将催生一个熊彼特所说的"创造性破坏"的动态流程，在此流程中，新奇的技术将取代过时的技术。

       ●所谓差异化战略，是指企业能够为顾客提供具有独特内容特征的产品，顾客愿意出更高的价钱以获取这些"不同一般的东西"。

       ●成本领先战略指的是企业与竞争对手相比，始终占据成本优势，并且是行业里的价格制定者。

       经过长时间的观察，人们发现，市场发展的阶段与战略的类型紧密关联。将两者进行恰当的组合，可以为企业的成功发展奠定基础；组合不当的话，就更有可能走入死胡同。

 

市场开拓者：创新

至少在开始时，所有的牌都握在市场开拓者手上，同时，他们还是游戏规则的制定者。在顾客与供应商的支持下，这些市场先入者得以打下一片江山，同时与前两者建立了各种不同的关系。这是企业成长与壮大所需的核心资源。

 

       对市场先锋而言，尽可能久地保持自己的特权地位是他们的最佳利益所在。同样重要的是，要加速技术与产品的创新，让模仿者无从入手。所以，"创新战略"是市场先锋借以把握市场先入优势、最有利可图的一个办法。

       在资本密集度高、顾客数量多的情况下，"成本领先战略"也可能贡献良多。市场先锋们可以借规模经济之势尽展锋芒。一般来说，虽然这种战略涉及到按照标准规格及预先想好的体育命名功能设计产品，但是，企业也可能会遭遇创新优势的来源受到侵蚀的风险。

 

早期追随者：差异化

企业只有在清楚地了解市场需求并且确信自己有能力完全满足这一需求的情况下，才能对战略做出选择。否则，那些行动速度更快、灵活性更高的竞争对手可能会在竞争中占据上风。

       一般在市场先锋们的创新开始赢得第一批顾客的青睐时，早期追随者也随之涉足市场，抓住机会满足顾客提出的其他需求。最终，他们通过给由市场先入者推出的产品引进更高的技术参数或设计特点，从差异化营销中获利最多。

       另外，早期追随者还会充分利用市场先入者的不足与失败，可能借此进入市场先入者无法触及的利基市场。在创新性上而言，虽然他们不及市场先入者，但是，他们可以给顾客提供不同的有价值的东西。

 

 

市场后来者：成本领先

当后来者开始进入市场时，先入者及早期追随者已经花费大力气，打造了一个全新的市场，但是他们的大部分行动都是以市场为导向。在需求整合阶段，要管理所有的相关开支（例如寻找新顾客的信息成本，他们可能相当分散，且其数量及质量都难以确定），采取市场导向的策略无疑是必须的。

       其次，市场先入者的初始投资并非常用于大规模的运作活动中。这种供应短缺给后来者留下了发展空间，他们可以采用更加高效的生产解决方案来抓住这个机会。市场后入者可以静观市场及竞争状况的发展态势，在充分了解顾客及可利用的技术的基础上，决定投资去向。所以，他们有机会更加高效地供应市场的需求，并以更低的价钱渗透进入市场。对他们来说，无论是为获取市场份额，还是要提高财务绩效，"成本领先"是最佳战略。

       很多公司都会根据市场的动态发展，相应地调整自己的战略。1980年代中期，欧洲推出了一种新型汽车，由法国玛塔汽车（Matra Automobile）与雷诺（Renault）合作设计并销售的Monospace单厢式概念车，打破了引擎、车室、行李箱各自独立的空间规则。这两家汽车公司围绕以一流的新型塑胶原料（已在玛塔-雷诺位于法国Romorantin的工厂里开发出来）制造大型汽车的理念，打造了一块新的细分市场业务。需求很快便被整合起来，为了紧随开拓者的步伐，新进入者对市场上已有的汽车款式进行了改.装，以适应欧洲市场的需要，例如美国克莱斯勒公司便改.装了捷龙（Voyager）。

       到了1990年代中期，很多市场后入者通过结盟加入到竞争中来，参与到以技术变革整合供应的流程中，例如标致雪铁龙集团（Peugeot－Citroen）与菲亚特集团（Fiat）的合作。这些新的竞争者使用钢板技术，他们试图在汽车上较大量地使用钢板而非塑胶，从而获得成本优势。当雷诺被迫转而采用钢材时，它便通过领先创新、定期推出新车型等办法，使其主要的战略方向始终领先于众多竞争对手。

 

先行有风险，也有优势

谈到进入战略，有三个主要问题需要注意。首先，从本质上来说，没有任何一个战略可以保证公司长期占据市场上风。在盈利性/绩效表现方面，进入战略与三种基本战略型态都不能给公司创造奇效。但是，公司有可能据此确定更好的战略路径。这意味着，如果市场开拓者采用创新战略，早期追随者采用差异化战略，市场后入者采用成本领先战略，他们就都有可能超越对手。这样的战略互动更有效率。其次，以上结论只能说是"一般情况下"如此，相反的例子也随处可见。最后，人们对市场先入行为的质疑是情有可原的产品手册设计。作为对投资风险的回报，市场开拓者支付给早期支持者的相应报酬也不是一笔小数目。

       虽然如此，不容忽视的是，市场先锋除了能够获得更好的经营业绩之外，还比竞争对手多占一个优势：他们可以从更多的战略选择中受益，并且在业务发展的时机选择上拥有更大的控制力。甚至在初始阶段过去之后，众多竞争者还是要根据市场先入者的行动步伐调整自己的战略。所以，作为市场命运的掌握者，市场先锋既担负着巨大的责任，也面临着巨大的机会。

       传统的战略思维也没有什么错误，只是，它没有考虑到不同的"因"（进入顺序、业务及技术战略）与不同的"果";（市场份额或财务绩效）之间的互动作用。战略就是为了探究这种互动关系，战略研究的目的就在于采取正确的"因"，获得期望的"果"。

 

 

原文经许可摘自European Business Forum（EBF）2003年春季号。EBF季刊是一本以全球的企业管理者为目标读者的商业出版物（www.ebfonline.com）。刘艳群译。

Regis Coeurderoy是比利时鲁汶大学IAG管理学院的管理经济学与战略管理教授。Rodolphe Durand是法国里昂高等管理学院的战略管理教授。