维珍集团（Virgin Group）IT服务总监刘易斯（Gareth Lewis）一语中的：我们绝不是为了IT而IT。

　　埃森哲公司最近进行了一项关于IT战略价值的研究，刘易斯看似简单的评论触及到了这项研究的核心。埃森哲的研究人员采访了很多企业的首席信息官及其他高级管理人员，最后得出的结论是：对于像维珍这样的公司，IT是企业创新和实现业务价值的重要驱动力。

　　这项研究的结论向人们明示了公司的高下是如何分出的，技术能力固然非常重要，但关键的区别在于，优秀的企业将IT当作一项管理能力而不是技术能力。

 　　企业如何从更高的高度把握IT，从而使IT设施的战略价值最大化？最佳行动方案随公司情况的不同而有所不同，其中的因素包括企业的业务战略、目前的能力、面临的竞争压力以及独特的资产等。然而埃森哲的研究得出一个很明显的结论，即所有有效运用IT的公司都有一个共同点，它们都是分三个阶段来培育战略性运用IT所需要的管理能力和组织能力。

　　企业必须先拥有IT基础设施和一套应用程序，方可从IT中获得显著收益。随后，在专业、能干的IT团队的帮助下，管理人员的注意力可以转移到开发更高质量、可靠和综合的业务应用软件上。

　　一旦这些基础设施到位，企业必须培养员工具备足够的分析技能与商业敏感性。他们必须定期对信息进行分析，并将之应用到业务流程和决策当中，以改善企业业绩。随着信息被更有效地利用，公司对自身业务的本质能有更深刻的认识，从而引发重大的业务变革，最终开始新一轮的IT周期。

　　第一阶段：建立重视IT的企业文化

　　从表面上看，IT基础设施主要是一个技术问题。然而在什么时间、以何种方式投资IT基础设施的决定权却掌握在企业手中。优秀企业的高层管理人员—包括首席执行官、董事会成员和管运营的高层—在此过程中发挥着关键作用。成功运用IT的企业都具备这样的特点，即高层管理人员都乐意对IT基础设施进行投资，同时了解先进的IT基础设施将给企业带来哪些好处。

　　领先企业的高级经理们都会积极参与关键的IT基础设施构建原则（比如安全问题和数据整合）的设计中，并且坚定地支持对战略性基础设施的投资。高级管理人员与IT部门的经理通力合作，评估新的基础设施所具备的能力及其对企业的潜在影响。例如，在批准大规模的技术项目前，维珍的董事会通常会咨询集团的IT主管刘易斯，后者管理着公司27个主要业务部门的IT事务。

 　　优秀企业的管理人员对在整个公司实行标准化作业与安全管理的益处亦相当清楚。“标准化、同质化及简单化”是刘易斯的口头禅。“这样IT主管才可以解放出来并专注于业务，”他说道，“真正好的IT主管会启发大家思考，企业如何在各种可能性当中发现机会、不断成长。”

　　与埃森哲的研究项目中所研究的其他主管人员一样，刘易斯认为企业应该建立这样一种文化，即重视创建能够带来规模经济的强大的IT基础设施，他认为建立这样一种文化非常重要。“你还得指挥IT基础设施背后的智力资本，”他解释道，“对有些企业而言，这是一种全新的技能组合。”刘易斯说像维珍这样的公司在这方面就处理得比较好，公司在架构管理、程序和流程管理以及合同管理等领域中具备比其他企业更强的能力，这些能力经常被别的企业忽视。

　　第二阶段：借助IT整合业务创新

　　在可靠的IT基础设施到位以后，一流企业的注意力便落在有效整合价值链的业务创新上。它们整合公司各个部门的流程、应用软件、信息和人员，并使其标准化。

　　然而整合应用软件和数据仅仅是本阶段的第一步。研究结果一再表明，若要IT产生经营效益（如产品质量的提升、生产力的提高或上市周期的缩短），还得辅之以公司业务流程的相应调整，通常包括管理文化、职位设计、技能开发、激励机制以及组织结构的调整。

　　优秀企业的管理层致力于不断优化流程和系统。他们定期将注意力集中到确保跨部门业务流程的清晰和高效上，并且确保这些流程与客户和供应商的流程相联系。

　　例如，英特尔公司的文化被首席信息官布希（Doug Busch）描述为，“在运用IT来改进企业经营上保持积极进取的态度”。 从英特尔为优化工厂规划而采取的“Edge-to-Edge”计划上，就可见它在完善流程上所下的功夫。该计划与其他相关计划相结合，旨在年内为公司带来1亿美元实实在在的价值。要准确预测产能，公司需要从涉及几乎所有业务方面的众多系统中实时获得可靠和完整的信息。

　　然而，要充分利用这些信息，企业文化必须发生重大的改变。英特尔的技术与制造集团副总裁兼英特尔供应网络集团总经理里斯（Keith Reese）解释道，当公司能够访问到的数据范围已经超出了分散的电子数据表格的局限时，它的决策能力也随之而扩展。英特尔正迈向他所谓的“协作解决”模式，也就是说来自不同业务部门的人员通过合作决策，共同对实时信息做出反应，如共同决定如何满足生产订单。

　　其他方面也需要做出调整，里斯说：“公司的IT部门与业务部门都有业务分析员，但是我们发现很多时候双方在交流中都会发生信息丢失的情况。现在我们只有一个业务分析员同时代表双方发言。”另外一个重大转变是，“人们必须从数据提供者转变为解决方案提供者。过去，员工受到奖励并不是因为他们带头为英特尔做出了最好的决策，

　　而经常是因为他们做了与他们联系最紧密的部门让他们做的事情。”

　　优秀企业一直能够保持IT人员与包括高层管理人员在内的业务人员之间持续、紧密的合作。为了解决英特尔工厂规划的难题，公司组建了一个混和团队。其中一位领导的核心能力在于技术，另一位领导的强项在于规划。该团队能力的多样化还表现在团队成员的构成与日常责任上。

　　业务部门与IT部门合作的另一个机会是：选择一种IT投资项目组合，使企业通过有效地分配资源而产生多重效益。微软公司的服务与IT副总裁德夫纳提（Rick Devenuti）说道：“我们按业务线划分应用软件团队，使他们能够充分了解业务，成为业务活动的一分子而不是仅仅了解业务是如何操作的。”降低非自主（non-disretionary）IT开支是合作的一个重要领域。“我们的业务管理人员认识到，每个新建的应用软件都会变成一个负累，需要你不断地投入资源，”德夫纳提说。

　　微软的运营与IT管理团队共同制定了降低非自主IT开支的年度目标。有一年的目标是将其比重降到整个IT开支的30%以下。公司按计划实现了目标，德夫纳提说：“管理人员一旦了解到维护旧应用软件所需的非自主开支对利润的影响，以及这类开支为企业创造不了什么价值后，他们更加振奋。”

　　在IT周期的第二个阶段中，优秀企业还通过所谓的“工业化”流程创造价值：通过在系统的设计、建立与运行中应用先进制造的管理原则，信息技术的运营将更具效率。

　　工业化流程获得成功的重要因素是项目管理的成功。好的项目管理能够更好地协调战略目标、更高的质量、更短的上市周期、客户满意度、更低的成本和更低的操作风险等各因素。项目管理做得好的企业，其主要IT项目的平均投资回报率达到28%，在20个评估项目管理表现的标准中，提高幅度平均达21%以上。研究显示，优秀企业的项目管理比一般企业更有效：这些公司95%的IT项目能按时按预算完成，而普通企业的成功率仅为51%至67%。

　　领先企业还根据明确的技术和业务目标进行管理。它们有效地使用应用软件，并定期检查如可预测性、应用周期和缺陷率等关键指标。 但是它们也有业务目标，并且将责任落实到人。以英特尔的Edge-to-Edge计划为例，IT与运营部门的管理人员在每个项目一开始就共同制定出考核指标。所有各方都对业务与技术结果负责。两个部门的年度奖金都和他们是否成功地实现了这些指标挂钩。

　　最后，精通IT周期第二阶段的运作的企业通常采用低成本外包策略来建立有效、可靠的IT驱动机制。例如，各类共享服务、合伙计划以及离岸外包计划均可提高企业IT支出的价值。

　　几年前，旅游公司通济隆（Thomas Cook）在英国的业绩大幅扭转，其核心便是一项创造性的为期10年的计划。它将IT、财务管理和薪资发放、人力资源和项目交付等职能统一外包给一个低成本共享服务中心。这个一度亏损的公司只用了16个月的时间便改善了经营情况，减少了8,300万英镑的成本，并获得3,600万英镑的利润。

 

 

　　第三阶段：借助IT创造业务价值

　　一旦一个企业拥有了有效的IT基础设施、强健的IT团队、高度整合的信息及流程，它就可以把注意力转移到创造新的业务价值上。这可以通过有效利用信息和展开能够增加价值的业务创新活动来实现。优秀企业的多数管理人员都认为将信息转化为远见卓识是个创造性的过程，在成为IT精英企业的过程中，这是最大的挑战。“尽情想象信息可以如何为你的企业服务，这才是真正的关键。”英特尔公司负责技术的社会影响的主管豪斯（Charles House）肯定地说。

　　在这一阶段，企业打造了一系列的分析工具，以帮助自己充分地利用各种信息，从而做出更加明智的决策。然而同样重要的是，它们在组织的各个业务部门—从财务到制造—都建立起了这样的分析工具。

　　埃森哲的研究表明，在从信息中获取远见并将这些远见转变成业务价值的过程中，优秀企业明显比较差的企业做得更好。这些企业将信息视为关键的战略资产，深入挖掘普通财务信息以外的内容，以便从实时运营信息中获得关键的远见。

　　例如，前进保险公司（Progressive Casualty Insurance）为取得优秀业绩，采取了聘用才华横溢、擅长分析的MBA毕业生的策略，并给他们提供有关公司业务的实时信息。通过有效使用这些信息，帮助公司改善了业绩的管理人员会不断得到有目共睹的奖励。

　　从IT中获得出色回报的公司不大可能实施单纯以IT为中心的项目，而是倾向于确定并实施那些对业务有促进的项目。在英特尔，为决策而收集和使用数据是七个“质量矢量”之一，公司通过这些矢量定期衡量整个组织—从IT部门到销售部门再到制造部门—的效率。

　　英特尔有个名为“全球精确复制”（Global C上海体育策划公司opy Exactly）的内部计划，其核心就是通过严密地分析信息，从而持续地完善经营业绩。公司希望确保无论产于何地，其终端产品都能够保持一样的品质，考虑到公司有众多的供应商，这不是一个轻松的目标。

　　为了准确把握芯片是如何制造的，英特尔展开了一个大规模研究，涉及公司内外的很多团体。项目的目标是设计合适的工具并改善流程。最终，研究得出的结论是供应链才是问题所在：公司需要用更好的办法及时获取生产所需的原材料。

　　研究员人员在寻找卓越的供应链管理模式时，目光落在了英特尔的直接竞争对手和微处理器行业的其他企业上。英特尔利用从它们身上学到的知识，大大改进了IT表现与业务流程。豪斯解释道：“四年前，我们的供应链管理处于行业后三分之一的位置。三年后，我们处于行业平均水平。现在，我们处于领先位置并且还在进步。”

　　我们从中得到的启示是：对企业而言，利用IT来驱动创新是很关键的。埃森哲的研究肯定了优秀企业之所以杰出，是因为它们将实际业务成果与预期效益进行严格比较，总结什么行得通，什么行不通，并且将新知识融入持续进行的改进计划中。

　　在第三阶段，优秀企业会利用IT使其知识产权商业化，借助IT来开发新的产品，投资于能够带来收入的创新，使其产品与服务有别于竞争对手的产品与服务。

　　前进保险的网站通过允许客户比较车险价格来赢得客户的忠诚。维珍通过启用电子售票服务，改变了英国火车乘客对购票的认识。微软将自己公司作为软件新产品的试验场所。因此，像它们这样的公司常常能提高顾客渗透率，每股收益的增长速度也高于平均水平。这些公司通常也是技术创新公司。他们也许并不是第一个试验新技术的公司，但是一旦这些新技术具备了可靠、可升级和实用的特点，它们经常是首先运用这些创新技术的公司。

　　企业之所以优秀并不仅在于它善于采用新技术。优秀企业还擅长创造性地运用经过验证的技术解决业务问题。例如，英特尔的Edge-to-Edge计划就借助了著名的工厂规划和优化软件。它的创造性反映在英特尔能够从中获取一系列的深刻认识，从而使自身的生产效率与营业收入均获得提高。

　　优秀企业知道，从IT中长久获益是如同制造业中的“首次产出率”这样的挑战：在任何阶段表现不佳，都将削弱企业创造价值的整体能力。优秀企业同样认识到，它们不可能同时把所有的事都做好。因此，他们自觉地以生命周期的方法，分阶段地打造以IT驱动的管理能力与组织能力。

　　优秀企业认识到，在建立组织能力的过程中，高级管理人员的领导作用非常重要。这些公司没有把IT视为单纯的技术问题，而是将其作为对管理与组织的挑战，因此它们能够改善经营业绩和竞争力，并且能够更好地从IT投资中获得持续的价值。

　　原文经许可摘自埃森哲出版的Outlook杂志2004年第三期，埃森哲登记2004年版权。龚浩译。

　　Gary A. Curtis是埃森哲战略与企业构架业务的合伙人，同时也是the Accenture Strategic Information Technology Effectiveness group的全球主管。Jeanne G. Harris是埃森哲芝加哥公司的合伙人，同时也是the Accenture Institute for High Performance Business的高级执行研究员兼研究主管。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。