互联网行业的人习惯戏谑自己过的是“狗年”——人长一岁，它要长七岁。衰老的速度即是对创新速度的要求，只有“快”才能跟上行业的变化。在这个不断有人退场而后来者不断追赶的行业里，腾讯已经积累8.5亿月活跃用户，而微信在三年时间内就拥有超过3亿用户。马化腾希望腾讯能够像小公司那样灵活地存在，但腾讯经过十五年的高速增长已经变成“大象”。大象要如何继续跳舞？

　　2013年5月31日，记者带着90位读者，走进了位于深圳的腾讯总部，一起探索腾讯的创新之源。

　　明天永远值得担忧

　　“在很多人看来腾讯已经很成功了，但我们不这么认为。”腾讯公关部助理总经理张军说，“不到20年的时间，雅虎就已经不是主流的互联网企业了，在它之后崛起的谷歌与亚马逊纷纷超越了它，现在Facebook和Twitter的势头正劲。你永远不知道下一个增长点在哪里？哪个新企业会出现？这就是互联网行业的魅力。相反，对已经存在的企业来说，它也像一个‘诅咒’，你永远不知道你明天是否依然存在。所以，每一个腾讯人都有很强的危机感，我们每天都在思考下一步该怎么走。”

　　互联网公司的产品革命常常无法体现在账面数字上，很多大公司在高速盈利的时候，其实已经开始落后，如同今日赚得盘满钵满的苹果，外界却一致认为它亟需一条新的出路；反之，那些看不到商业模式的小公司，则可能正在现金的炉灰中迎合了新的用户喜好。

　　腾讯创立于1998年，在2000年以前都没有盈利。关于创始人如何通过别的途径赚钱来养活Q Q的故事已经为很多人熟知，然而时至今日，仍然会有很多人在面对一款产品的时候，想到的首先是“商业模式是什么”。“公司在创立之初，没盈利的时候，老板要为明天发不发工资、服务器坏了有没有钱再买一类的问题而发愁。在这种情况下，是卖掉公司还是继续走下去？创意很多人都有，但是他们可能缺少坚持，会为了渡过当下的困难将公司卖掉，等看到人家将它做大的时候，自己又觉得后悔。”张军说，“而马化腾之所以没让这种情景发生在自己身上，因为他懂得不为眼前放弃长远，他一直相信，一款产品只要满足用户的需求，商业模式自然会出现。”

　　这意味着，腾讯在赚钱这件事上，自觉地放慢脚步，将关注和资源让位于能给用户带来更多利益的产品。在“慢一拍”赚钱的价值观之下，腾讯取得了超越大多数互联网企业的高速成长。

　　现在，移动互联网带来的挑战将腾讯带进了另一个阶段。2010年，当时有好几个部门同时在做与微信同类的产品，包括Q Q通讯录和Q信，内部的竞争使得产品不断演化创新，公司则通过对用户反应和使用端习惯的洞察而决定向哪个产品投入最多资源，最终微信团队，这支大部分成员来自Q Q邮箱的团队在这场竞赛中胜出。

　　张军认为，有限度地浪费才能保证出现成功的、真正符合用户需求的产品。同时，各个团队之间的资源分配和支持度，实际上也是与他们做出的产品相关。

　　在组织内，起作用的往往是一些没有明文规定的潜在规则。腾讯研发管理部副总经理王巨宏说，在腾讯，能够做出出人意料产品的团队会得到更多的空间和资源，她将这种规则称之为“信用度”，信用度越高，管理层给团队的信任越多，大家得到的支持也就越多。在腾讯，这是人人心里都有数的事情。

　　快速创新管理

　　所有的创新都需要人来做，因此，新人如何融入创新的企业文化变得很重要。2007年，腾讯学院成立，学院助理总经理吕英刚介绍，腾讯的新人会被一系列的培训和竞赛快速地拉入创新的企业文化中。其中，“寻找腾讯达人”、“创意马拉松”和“魔鬼训练营”是腾讯内部非常火爆的三个项目，分别针对社招新员工、全体人员和应届毕业生而设计。吕英刚为我们分别介绍了这几个项目：

　　寻找腾通讯达人

　　入职腾讯的新员工，除了常规的公司培训之外，还要自己去寻找公司里的达人，通过和他们聊天交流，了解公司的历史、文化、制度和很多典故，聊完之后写报告、分享，在公司的各种渠道里展示，这便是“寻找腾讯达人”的项目。从2010年开始，每年腾讯都有数千名新员工入职，每个人都会经历这个项目，面对面的沟通可以帮助他们尽快广告海报设计公司了解并融入公司。

　　创意马拉松

　　“创意马拉松”与Facebook的“黑客马拉松”形式相近。以小团队（最多不超过十个人）为单位、围绕一个主题、以自由的方式、在规定的时间进行开发活动，参加者需要在33小时内自由组建团队，进行产品策划和开发，最后向公众展示作品或者产品原型，由专家评审评选出优秀项目。“这是一件非常挑战的事情。我们在项目开始的前一周收集初步创意，然后在周六的上午将团队召集在一起，让提出创意的人现场去招兵买马，组成团队，下午就开始开发，一直持续到星期天，期间不可以离开 房间。”吕英刚说，“开发结束后，由公司高管组成的现场评委会评选出获胜团队。这是一个真正的马拉松，对人的意志和体力都提出严酷的考验。”

　　高压之下，有很多应届毕业生在这个项目里脱颖而出，他们的投入度、组织能力和产品展示的能力会被反聩到所在部门，可能过一两年之后，就能够成长起来成为骨干力量、吕英刚认为，“创意马拉松”的价值在于创意的激发和落地，并且在团队合作的基础上，尝试使用在成熟的产品中不会用到的新技术，检验这些技术是否可以成为常用的开发语言。

　　魔鬼训练营

　　“魔鬼训练营”主要面对应届毕业生。与“创意马拉松”相比，这个项目更看重解决实际业务中的具体问题，它的目的是为帮助应届毕业生用最快的速度掌握本岗位需要的实操专业知识、工作流程、合作方式，使毕业生能更快进入实际工作状态，能“从业务中来，到业务中去”。它通过“面授课程+导师制+实战项目”的组合，让毕业生感受在压力大、时间紧、资源不熟悉的情况下，通过将培训知识向实操技能的转化、团队合作、积极寻求资源等方法，完成自己所在部门的一个实际产品/功能模块项目。

　　“以去年的一期为例，在8月底的一个周末晚上，我们进行了团队的组建和破冰，让报名的同学互相了解和认识。然后在周六、周日安排密集的专业课程，课程之后的9月1号到10号，他们利用下班时间做开发和产品的设计，9月11号进行产品汇报。”吕英刚说。“这个项目是让人先接受培训，再进行快速地产出。”

　　无论哪种培训形式，我们看到的是腾讯对于速度的要求。有时候这些模拟并不比现实来得轻松。事实是，在腾讯从来没有“延期”的概念，说好什么时候发布的产品，到时候必须要发布。研发管理部副总经理王巨宏说，“这意味着员工从进入腾讯的那一天起，就要学习纳入到高速运转的齿轮中去，并且尽可能地与其他人撞出火花。”

　　创新的“潜”规则

　　在腾讯总部大楼二层的展示大厅里，最为显眼的是巨型LED屏幕上模拟群星闪烁的“腾讯星云”，显示Q Q在全国的同时在线情况，从亮点密布的东南沿海城市到星星点点的边疆等地，每秒钟数以万计的上线、下线，整个图景给人极大的震撼。

　　出人意料的是，这个创意并不是来自Q Q团队。腾讯星云的创意来自于用户研究与体验设计部（以下称CDC），结合技术部门和大数据的支撑，最终形成了这个产品，“腾讯的创意在于每个部门、每个人，无论做什么，只要创意有价值，就可以变成现实。”王巨宏说。这是一个完全开放的创新机制，并不体现在规定和绩效考核当中，而是一种潜移默化地影响所有人的文化。

　　“做好产品是一种信仰。我们不是为了KPI在创新。” 王巨宏说，“在腾讯内部有这样一种文化，大家觉得你带着几十人甚至几百人的团队做产品，总要有点新东西出来，如果别人问起你最近在做什么，说不出来新鲜的东西是很不好意思的，这就是文化的力量。”

　　当然，在涉及到KPI的部分，原则还是很明确：如果业绩提升，那么部门的预算就增加。而当涉及到创新的空间和资源，软性的信誉度就很重要。以微信团队为例，他们最初是做Q Q邮箱的团队，Q Q邮箱的隔空传图功能曾经得到一个创新奖，虽然现在看来已经是老掉牙的功能，但是正因为有过这个成绩，再加上之前很火的漂流瓶，团队就建立了自己的信用，所以他们有机会来做新的项目。

　　说到底，事情做得越多就越突出，公司就会给予越多的资源。

　　在员工的激励体系中，创新也占有一席之地。腾讯的微创新奖鼓励日常的小的创新点；年度创新大奖则奖励那些公司级别的有颠覆性的产品，微信是第一款获得这一奖项的产品。

　　总之，创新在腾讯是一件“痛并快乐着”的事情。腾讯营造了非常开放的创新文化，每个部门都有思考产品的权力，用宽松的机制来鼓励员工创新，但是宽松的同时也会出现一些不合人意的地方，比如产品本身的不完美。“我们内部也在讨论这件事，如果流程卡得死一点，可能这种问题就不会发生，但是也把很多新东西卡死了，所以我们一直在开放和流程管控之间寻求一种平衡。”王巨宏说。

　　另一方面，腾讯在鼓励创新的同时，并不会忘记创新的目的所在——满足用户需求。腾讯CDC助理总经理陈妍介绍，他们有一套成熟的获取用户需求的理论和方法，包括研究、观察、询问和测试，通过问卷调查、单个用户访谈或者街头拦访，或者请用户到公司来体验新产品，将数据归到后台进行统计和分析，最终得出用户行为的研究成果，为研发团队的其它成员提供支持。

　　在腾讯CDC，他们会用“微趋势”的研究方法，抓取各种评论里面的数据，用语义分析的方法看用户对产品的评论情况，以及评论集中在哪些功能点以及用哪些词语来评价产品，通过自己的系统进行分析，整个过程不需要人工操作。即使在互联网业内，这种分析手段仍然算得上领先。陈妍说：“我们会去发现PC、平板电脑和手机上不同的设计，使用什么样的字体最好，还有色彩和使用场景的研究，所有这些都是使服务更有体贴的不可或缺的环节。”。

　　在腾讯，用户体验并没有硬性的评价标准，但是相应的体系非常完善，他们内部会常年监测重要产品的满意度、推荐度和口碑指数，掌握用户体验的核心数据。陈妍所在的部门会参与研发流程的设计、开发、测试以及运营的每个环节。除了基础研究工作，他们会垂直分散到各个项目上，成为研发项目团队的一分子，绩效考核也与研发团队合在一起进行。

　　互动

　　“走进腾讯”活动的现场互动环节，将整个活动推向了高 潮。在场的90位读者踊跃提问，积极与嘉宾互动。腾讯公关部助理总经理张军、研发管理部副总经理王巨宏、CDC助理总经理陈妍参与了与读者们的互动

　　读者：在产品推出之后，腾讯是否会给自己设定一个盈利时间的期限？如何把创新的产品尽快商业化？

　　张军：商业化有两个前提，第一是不要过多地去干预用户、不要对用户的体验造成伤害。第二，如果一个产品受到了户的欢迎，一定可以找到一个通道，让用户在愉悦的环境下实现商业化的体验。所以我们一直不急于把微信商业化。Q Q在初期也是如此。去年的时候有人问过Pony（马化腾），说一款产品的没有盈利和商业模式，到底是砍掉还是继续往前走？Pony的回答很有意思，他说他从来不关心一款产品什么时候盈利，相反关心的是一款产品为什么会成功。比如，一款产品很快赚钱了，该不该扶持这款产品呢？很多人觉得该扶持。但是他会先去问产品负责人是否知道这款产品为什么能赚钱，如果负责人都不知道它为什么能够赚钱，那这款产品是没有生命力的，成功只是偶然，不具有可比性和延续性。反之，如果一款产品虽然没有赚钱，但是用户喜欢，良性成长，即使一直没有盈利，公司也会坚持下去。商业化只是水到渠成的一个结果而已。

　　读者：腾讯每一款推到客户手中的产品，背后是由几个或者是几十个团队竞争来的。腾讯内部有几万个小团队，那内部的平衡是怎么做的。包括产品如何审核，什么时候可以上线？中间要投入多少团队？

　　王巨宏：开放的创新机制和避免资源浪费之间一定有矛盾的关系。我们内部有一个平衡：你经常做出靠谱的产品，试错的成功率会高，给你增加资源的比例可能就高一点；如果你的成功率低，那就可能要砍一些。腾讯的业务线非常长，不同业务会有不同要求，每一个团队也是这样操作。总裁办公室对事业群，事业群对每个部门的总经理都是这样要求，如果你靠谱，就多给你一些试错的“容量”，但是这个容量不是没有限制的。比如可能你需要两个人，总经理能调出4个人来给你做，6个人就不可能了，因为还是有KPI要完成。

　　在腾讯，想做一个好的产品经理，难上加难。在腾讯不用担心产品出来之后上的用户数，只要平台肯帮你推，用户数一定可以上得去，但是难就难在上去之后怎么保证不掉下来。所以腾讯在内部有一个机制，要靠自己的力量做到百万、千万级别，用户和口碑都起来了，公司就会给你用这个平台，所以小产品刚出来是没有平台的，和创业公司面对一样的困境，必须自己证明给公司看，说服其它的团队跟自己合作，才有可能利用腾讯的平台。所以，我们是通过这样一种看上去柔性的规则来进行内部的控制。

　　读者：我感觉腾讯的创新大部分是以Q Q产品为主轴，都是为了增加Q Q本身的黏度，这些微创新和微信那种颠覆式的创新有什么联系？

　　陈妍：腾讯和百度、阿里巴巴不太一样的地方，就是腾讯最丰富的财富在于关系链。Q Q是关系链中的一个环节，可以说我们大部分的产品的开发和推广都是围绕着关系链。只要产品上到Q Q平台，不用担心没有大量用户，正因如此，我们才不能因为有这张关系网而随便地推一些东西给用户，这样就会变成一个很差的广告平台，所以我们在进行新产品研发的时候，会考虑到它为我们整个关系链的增值有没有贡献，如果没有，就要走另外的渠道。所以你看到的的确是以关系链为核心的产品居多，而微信是另外一个关系链成长的环节，它与Q Q其实是并行的关系。

　　本文经《商学院》许可转载。