编者按：企业通常都把销售配额作为激励销售队伍的基本管理手段，其设定有五大原则、公平、可行、灵活、可控及易于理解。但对于很多急于求成的中国企业，销售配额的设定往往是为了顺应投资人对企业增长的要求。本文提出了十个重要问题，鼓励各组织在销售报酬方案和配额设定流程之间取得平衡，这样组织完成销售目标的可能性就会更高。

互动话题：你会制定销售配额吗？

　　销售配额就是把公司的销售目标分配给业务单元、销售团队并最终分配给一线的销售组织。在企业的第一线，销售配额意味着每位销售代表在公司的收入计划或利润计划中所负责的部分。尽管配额可能不属于销售报酬，可要没有配额，大多数销售报酬方案就运转不灵了。你可以让一个团队辛辛苦苦地走完销售报酬评估和设计流程，拿出一份非常完美的方案，可如果销售配额本身设置得不合理，一切都会前功尽弃。如果能平衡合理的销售报酬方案和完善的配额设定流程，组织完成销售目标的可能性就更大。

　　约有半数的公司在设定了销售配额后，会在某个时候进行调整。有些公司对配额的调整有正当理由：战略调整、代 理区域调整或预期中的产品并未发布。其他公司则是为了管理薪酬。公司可能发现，有些销售代表挣到的收益已经超过了预期范围，因此提高或者重新分配了销售配额。

　　设定一个合理的配额为什么这么难呢？以下是企业在设定配额时需要考虑的10个重要问题。了解其中缘由并利用这些成功因素，有助于你给销售组织制定出清晰的配额。

　　1.学会解读数字背后的含义

 　　当有高管想要参与设计一份合理的销售报酬方案时，设计团队就会退到一边，只等给高管推出的最终方案拍手叫好。对设计团队来说，这已经不仅是一份销售报酬方案，而是一个销售报酬项目。对于制定这份方案的人来说，这份工作细致且繁琐，因为要想让销售报酬方案适用于整个销售组织，这实在是个复杂又伤神的逻辑难题。当这份方案摆在销售人员面前时，他们要做的第一件事就是将方案小心地从头读到尾。

　　而销售配额相比之下只是个数字而已。它的影响与销售报酬方案差不多，但却往往没得到足够的关注。看上去只不过是530万美元、2460万美元或是某个别的数字。不管数字是大是小，我们可以确定一点：没有人真正喜欢自己的销售配额。它既不细致，也不繁琐。这个数字背后可能没有什么明显的意图。从销售代表的角度来看，他的老板可能只是前一天偶然想到了这个数字，试图把来自上级的压力转嫁给下属而已。但事实上，制定出合理的销售配额并不简单。你需要强调良好的配额制定流程有多重要，并且不要因为这个数字看起来简单就忽略了其重要性。

　　2.记得以人为本

　　在设定销售配额时，人员和流程的重要性不亚于销售数字。如果管理者和销售代表都没能充分理解设定配额的流程，他们的意见没能体现在最终的配额中，或者配额没对他们的意见给出相应的解释，那么这跟只给他们报一个数字没什么差别。如果他们理解了这一流程，对他们来说这个流程就是透明的；他们提出意见，然后看到其意见反映在最终的结果里，那么最终的配额就能更好地被所有人接受。

　　3.选择正确的团队

　　设定销售配额需要用到的人员与制定销售报酬方案的不同。在制定销售报酬方案的流程中，销售或人力资源往往是占主导地位的因素。虽然这么说对世界各地各企业的财务部门有些不敬，还是祝这些财务天才主导的粗糙的配额设定流程能善始善终吧。财务部门与一线人员不同，很少能看到市场机遇。他们的愿景通常都会顺应投资人对企业增长的要求。财务人员通常需要了解市场变化的人给予一些指点。确保配额设定团队（包括财务人员）能够在顺应企业增长期望的同时把握市场机遇的方向。

　　4.别被陈规所左右

　　有一种设定配额的方法最常见，叫做“我们一直都是这么做的”。这种方法广为人知且存在缺陷，但却一直颇有市场，就像家里那位上了年纪的疯亲戚，年年家庭聚会偏偏总要来露个脸。他也许并不完美，也许没有人知道他想什么，幸运的是我们每年只用见他一面，这总比搬家换地址强多了。

　　5.听取基层的意见

　　设定配额的一个最容易的方法，就是将公司整体的庞大数字分解，根据代 理区域的规模或在销售总量中所占的比例，按百分比分配给组织。尽管这么做比较容易，但这种从组织上层向一线员工单向传达的做法往往会在企业中造成疏离感，导致一线员工不愿意承担这样的配额。将底层反映上来的意见与上层传达的期望结合，就能兼顾基层部门关于客户的详尽信息，结合各级市场的概况和对总体市场增长的宏观预测或趋势以设定配额。

　　英国最大的移动运营商Everything 宣传画册设计Everywhere的销售总监安迪·萨默菲尔德（Andy Summerfield）采用了这种双向结合的流程。“我们选择了从预算层面设定目标的流程，”他说，“因此，当我们在7月份制定次年计划时，就从基层开始制定预算，我们会弄清现有的预算基数会有何变化，可以容忍这一基数被摊薄到什么程度，以及我们需要多少收益来达成这一预算。然后根据这份预算方案，我们就能制定主要的绩效指标，然后直接转化为销售目标。然后我们就照常给销售部门加码，同时在整个模型中留出缓冲余地。这套流程在我们公司运作得非常流畅。如果我们所有的销售人员都完成了相关的配额，我们就知道预算目标能够很轻松地完成。”

　　6.不可照搬历史数据

　　大多数组织在制定销售配额时都会以历史数据为依据。过去的销售绩效可能会是这类配额的主导因素，组织会快速浏览近几年的销售绩效，并在此基础上应用相对标准的增长率，从而得出新一年的销售配额。这种简单照搬历史数据的方法只不过是把销售代表上一年的出色绩效按一定比例增加后作为对他的期望，这会让大多数高绩效人员的销售配额变成对他的惩罚。

　　7.平衡市场机会与销售能力

　　市场机会才应该是销售配额的主导因素。更具体一点说，将某个代 理区域与其他类似区域比较之后挖掘出的市场机会能让你很好地看清，应该从总的销售目标中给这个代 理区域留出多大比例。

　　代 理区域的市场机会指标可以是具备营收潜力的客户群的特征。比如说，做条形码扫描的公司认为，一家食品杂货零售店的占地面积和一家医院的床位数都是能够预测其扫描解决方案的年度销售量的衡量标注。将某个公式套用在一个市场或代 理区域内的所有客户和潜在客户后，该公司对所有市场或代 理区域的销售潜力有了一个印象。但是这一市场机会指标仅仅只是答案的一半。另外一半取决于销售团队完成特定业务量的实际能力。这一销售能力涉及每个销售代表一年中工作的小时数，除处 理其他运营和管理活动外实际用于销售的时间所占的比例，管理客户或与客户签约所消耗的销售时间能换来的实际生产力，以及签约率。

　　8.根据客户的类型选择方法

　　在设定配额时，没有什么通用的方法。尽管更注重以分析为导向的标准化配额可能适合交易型销售流程和规模较小的客户，自下而上式挖掘市场机会的方法可能最适合中等规模的客户。而针对靠近客户金字塔顶端的全国性销售对象制定的配额，会更精确地应用客户计划中的信息和战略。客户计划可为销售配额提 供参考，还可供销售主管作为规划和指导其客户经理的工具。你应当针对具体细分市场的类型选择合适的方法。

　　9.采用可以扩展的方法

　　我们合作过的一家通讯公司重新设计并试行了新的配额流程，同时采纳来自高层和一线两方面的意见，兼顾市场预测数据，并为整个销售团队执行该流程制定出精确的步骤。在试运行阶段一切都顺利，但全面推广之后公司发现这个流程太复杂、太琐碎、太难用。在受控环境中完美运作的流程一旦扩展到整个组织范围内就分崩离析了。此外，与未扩大之前的流程相比，实际运作起来还要额外加派人手来人工管理步骤的执行和例外情况。

　　10.别把“超额配置”发挥过头

　　“超额配置”是指在接受了整个销售目标后，将其略微加量分配给下级管理层。每个一线销售单位独有的不重叠的配额总和与公司原有的总销售目标进行比较，即可作为简单判断销售配额的“超额配置”程度的指标。比如说，公司的总体目标为10亿美元，但所有一线单位的配额总和为10.5亿美元，则销售目标的超额配置率为5%。大多数组织从总体到一线的超额配置率约为3%至5%。额外增加的这些配额会发挥保险的作用。如果管理者手下有某个销售岗位空缺了一段时间，又没人能有效地负责相应代 理区域的工作，超额配置的份额就能在某种程度上弥补这部分损失。如果某个销售代表实际销售量大幅落后于其配额，超额配置也能弥补其绩效上的部分缺口。

　　如果保持在一定的限度内，超额配置能够确保组织圆满完成配额。但是，如果在太多地方过度使用超额配置这一工具，一线员工的正常工作状态就会被扭曲。

　　原文经许可摘自Mark Donnolo所著What Your CEO Needs to Know About Sales Compensation: Connecting the Corner Office to the Front Line。作者登记版权。该书由美国国际管理协会旗下AMACOM出版。秦岭译。

　　该书英文版可通过位于新加坡的McGraw-Hill Education(亚洲)获取。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。