多年来，业务度量数据一直是公司管理层反思的地方。多少度量数据算是太多？哪些度量数据是正确的？谁应该生成这些度量数据？传播度量数据的最佳方法是什么？利益相关者应该收到哪些度量数据？哪些度量数据应该用来做决策？谁应该做这些决策？这些决策会如何影响客户？类似这样的问题一直是质量专业人员面临的挑战。

　　公司即使从误导的度量数据中做出多项低级决策，但最后仍能取得很大优势。如果你认为这是事实，那么想想假如公司一开始在做决策时就运用正确的度量数据，它所取得的成功会是多大吧。

　　那么为什么有这么多的公司会不断地运用错误的度量数据来做出影响市场、客户和战略的决策呢？商业界始终存在一个简单明了的现实，就是有些度量数据没有量准地方，有些数据只是用于短期收益，而对长远成功有害无益，还有些数据无法用来做重要的决策。当然，使用错误的度量数据会导致决策失误。

　　因此，采取以下三条总体规则来调用正确的精益度量数据，对取得成功是很重要的：

　　• 意识到精益度量数据对决策是至关重要的。

　　• 发展精益企业，为正确度量数据构建坚实的基础。

　　• 将度量领域分成便于理解的形式。

　　所有这三点对实现企业运营上的突破性改进，都是很有必要的。如果遗漏了任何一点，业务收入、周期时间和客户满意度就会受到负面影响。这些规则为消除运营障碍提供一个通用框架。如果能正确运用这三点规则，那么所做出的决策就可能产生巨大的收益。

　　规则一：精益数据左右企业决策

　　度量是进行管控和最终改进的第一步。如果不能度量，你就无法理解。如果无法理解，你就不能管控。如果不能管控，你就无法改进。尽管每家公司都需要度量数据以在这个竞争社会中保持优势，但是自从企业界引入了六西格玛以来，上海包装设计度量数据的数量已有了急剧的增加。

　　产品和服务成本的增加使得很多公司面对很大的压力，这些公司不得不提高效率使自己在这个依赖可靠而低价产品的社会中保持竞争优势。结果是，很多CEO推行了六西格玛方案来降低成本。公司方面的发起人通常是首席财务官 (CFO)，所推行章程的目的是减少流程上的浪费并提高运营部门的效率。

　　然而，某些被用来证明业务案例是否可行的度量数据，最后还是被用作决策的工具了。节省美元总额 (TDS) 就是其中一个例子。TDS一直是CFO们青睐的度量数据，用来预测公司推行的六西格玛方案是否进展得十分顺利。TDS也许在证明项目可行性方面是一个很不错的衡量标准，但对重振正在萎缩的市场份额来说，它从来都是无能为力的衡量标准。

　　许多相关的度量数据已经导致了预料不到的副作用，例如部分人对变革的抵触，员工对公司目标的困惑以及令人质疑的业务决策等。虽然定义、度量、分析、改进和控制在将业务流程与客户期望值挂钩以及始终紧抓质量方面都是非常有用的工具，但是六西格玛充其量就是一种统计过程控制 (SPC) 和实验设计 (DOE)。这些控制和设计归根结底为一种很简单的标准，即每百万次机会中只有 3.4 个错误。设计SPC和DOE的目的从来不是指导公司走向未来市场。六西格玛的主要目的始终是要将流程上的变化控制在最小程度。我们不妨花点时间来探讨一下六西格玛度量数据为什么不能用作公司的方向指导。

　　摩托罗拉号称因实行了六西格玛而节省了大量资金，并且还因业绩卓著而获得了布德里奇美国国家质量奖 (Baldrige Award)。但是该公司的总体市场份额却从60%下降至15%，行业运营收入锐减到比同行未实行六西格玛的其他公司少50%的程度，而且六西格玛方案没有赢得客户的长期忠诚。尽管六西格玛使摩托罗拉能够以较低的成本生产出较高质量的产品，但是它似乎还做得不够。摩托罗拉的前CEO高尔文 (Christopher B. Galvin) 解释说，摩托罗拉当初如果能将生产外包出去，也许会变得更为“敏捷”和“灵活”。最近，该公司将六西格玛策略改为一种新的以领导力为核心的管理模式，这是因为现在仍被许多公司使用的六西格玛未能使摩托罗拉在全球市场上一直保持着竞争的优势。

　　通用电气公司 (GE) 声称从六西格玛中节省了数十亿美元的资金。然而在韦尔奇（Jack welch）掌门期间，GE完成了一系列的收购举措，包括拥有全国广播公司 (NBC) 电视网络的RCA公司。这些举措使GE成为了全球最大的生产、科技和服务公司，其1999年的收入超过了1,100 亿美元。这些收购举措还为韦尔奇提供了他马上可以利用的公司精简机会。实际上，由于在他任职期间被开除或裁掉的员工数量太多，韦尔奇因此得了个绰号叫“中子|弹杰克”。尽管他在2001年退休了，但是在他掌管GE期间，他不遗余力地一直在削减员工的数量。GE还设定目标，将其70% 的生产、技术支持、应收账款和信息技术工作外包出去。六西格玛并未使公司保持竞争优势。相反，拯救它的是公司CEO的“铁腕”政策。

　　通用汽车 (GM) 又是一个例子。该公司也声称因为采取了六西格玛而节省了大量资金。但事实上，它最近解雇了三万名员工，其海外市场的状况仍难以捉摸，支付失业工人的费用一直是个沉重负担；而且它还意识到，由于人员的流失，它的总体效率将会降低。GM现在仍在设法使客户相信，它的产品是性价比最好的。

　　六西格玛度量数据最适合以下方面：

　　• 客户满意度的改进

　　• 减少错误

　　• 将流程与客户需求重新挂钩

　　总之，在减少周期时间和成本方面，类似重新设计流程和精益管理等工具比试图减少变化会更有效。在关键度量数据方面，如成本、周期时间和处理时间等，减少变化远远没有改变它们的平均值那样重要。

　　规则二：精益架构奠定数据基础

　　过去几年以来，人们把大部分的精力花在了推行和构建关注市场、廉价产品和服务改进的企业战略上。但是在企业的运作层面上，人们最多也只是花费有限的时间去理解不断变化的客户需求和公司发展战略，并且将它们变为企业文化。这就大错特错了，因为运营流程若是朝令夕改，成本就会上升，员工人数就会增加，客户体验就会变差，市场份额就会缩小。此外，在发生企业文化恐慌和困惑的时候，人们往往会做出低级和错误的商业决策。难怪公司有必要花点时间做一下内部调研并发展成一种精益企业。

　　在精益企业中，每个部门都去掉了非增值的工作环节，消除了重复的步骤，统一了客户的需求和流程的价值，降低了成本，并把主要精力放在客户的关键质量特性上。在精益企业中，管理团队不得不在选择推行公司哪些战略这一问题上做出清醒的决策，而且各个流程改进小组也会得到公司的全力支持，而不必使小组长们一一去推动他们的工作。

　　计划再重要也不如做计划的人的决心重要。计划确定了某一时刻的方向。在精益企业中，骨干培训每个季度都举行，切实可行的业务计划经常会更新，然后当作活文件去执行。随着市场和客户境况的变化，管理团队会对公司的愿景、章程和目标进行调整。随着人们在一年中对初见端倪的市场变化有了新的认识并投入了更多的关注，公司也会做出相应的调整。变革的推行者们就是运用这样的商业计划并按照周围市场环境的变化来创建部门的愿景、章程和行动计划的。

　　下面是一个案例分析，说明精益企业的理念在某家医院这样一个环境中能够推行到什么样的程度。这家美国医院2005财年的目标是含混不清的，它要求每个部门的领导都集中精力来削减成本，同时又要增加服务项目。尽管过去二十年来美国食品药品管理局一直要求各家医院实施各种改革举措，但是还很少出现大规模推行医院工作效率的改进方案。该医院于2005财年的下半年在运营的各个方面实施了精益企业的计划。它的核心是为卓越绩效创建关键驱动因素。尽管过去定义“成功业绩”的标准是收入，但是目前的竞争局面已经迫使这家医院要从客户满意度的角度出发，既要考虑临床结果又要考虑管理效率。

　　从这一业务计划中派生出来的模型具有六个目标，每个目标都代表着单独的一种优势。虽然某些阶段可以同时进行，但是当所有的努力汇聚在一起时，规模经济的效益就体现出来了，运营成本有了可观的节省，收入有了很大增长，员工也被赋予了更多的权利。

　　该医院2006年财年的具体目标是：

　　• 提高客户满意度

　　• 重新设计服务流程以提高医疗服务的效果

　　• 制定提高医生满意度的战略计划

　　• 制定计划解决尚未满足的客户需求

　　• 度量和改进流程

　　• 树立员工医疗经济的意识

　　该医院有十一个核心业务流程。这些流程为提供给客户的产品或服务创造直接的价值。每个部门都要经过一番精简工作，使各个流程步骤符合客户的关键质量特性。

　　该医院还有八个业务支持流程。每个流程的任务是帮助核心流程更好地为客户创造价值，但这些流程并不直接为主要产品或服务做出贡献。

 　　将业务流程如此细化可以使部门员工能够确定自己的工作步骤是否为客户创造价值，是否重复，是否低效和无效。有了这一认识基础，员工便会对总体情况胸有成竹。是否为客户创造了价值便会变得一目了然。

　　规则三：数据分解便于员工理解

　　公司管理层必须在部门一级生成度量数据并将数据一直下发到员工一级。

　　有些公司的度量数据太多（而且大部分不正确）。还有些公司的度量数据由不该掌握这些数据的人掌握了，或没有采取足够的行动，或所采取的行动干脆就是错的。

　　现在若要提高竞争力，公司有必要对度量数据施加多方位的影响。例如，某个业务度量数据报告卡应该由CFO或首席运营官 (COO) 来负责，而且所有利益相关者都应该有权知晓这一信息。

　　经理们表示，如果能搞清自己的产品和服务与类似其他产品和服务的区别是什么，他们在如何为客户提供一站式采购经历方面就能更好地做出决策。牢牢把握愿景和战略可以使公司的每位员工都能设立奋斗目标。精益协作可以使公司增加市场机遇，同时又不必耗费大量资本。

　　六西格玛方案主要关心的是节省了多少资金。对财务来讲这当然是个很好的度量数据，但对质量控制来讲，它是最不能说明问题的数据之一了。如果节省多少资金是报告六西格玛的主要方式，那么这种方案就不是以客户为中心了，应该由CFO 来领导而不是质量监控部门。按照重要程度排列，主要质量衡量标准有：

　　• 客户满意度

　　• 重复销售

　　• 市场份额

　　• 平均无故障时间

　　• 质量成本

　　• 早期故障率

　　• 保证成本

　　• 退货百分比

　　• 首次产出率和最终产出率

　　• 平均每个员工的建议数量

　　• 节省的资金

　　如果六西格玛的目的是改进客户满意度，那么按照是否节省了资金去做衡量就完全错了。衡量质量的最佳方法是看市场份额是否增加，六西格玛方案的目的不应该是降低成本。

　　原文经许可，摘自H.James Harrington和Thomas McNellis发表在《质量文摘》杂志（Quality Digest） 2006 年 5 月号上的Mobilizing the Right Lean Metrics for Success一文。该杂志2006年登记版权。赵建伟译。

　　James Harrington是Harrington 研究院的CEO和Harrington集团的董事长。他的网站是：www.harrington-institute.com。Thomas McNellis目前在美国费城的 Drexel理工大学教授六西格玛和信息技术课程。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。