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全方位贴近顾客(第1页)

时间:2016-10-08 09:20:54 来源:体育建设 阅读量: 作者:乐鱼体育咨询
请问:你愿意在任何时间和地点,用任何语言和货币,以任何方式来经营业务,从而满足顾客的任何要求吗?

       的确,在今天这个成王败寇的社会里,这种经营能力不再是可有可无的了,它事关企业的生死存亡。西贝尔系统公司(Siebel Systems)的董事长兼CEO托马斯·西贝尔(Thomas Siebel)也是这么认为的。他说,21世纪是一个以"顾客为中心"的时代。顾客手中的权力越来越大,来去随心所欲,说不定什么时候就转投竞争对手的怀抱了。在这种情况下,"顾客满意度"这个老掉牙的概念被赋予了新的时代涵义:获得最高的顾客满意度,成了企业成功的关键。

       的确,领先企业的目光已经超越了原来意义上的顾客满意度。

       因为,尽管各家公司仍然要围绕价格、产品质量和分销渠道展开竞争,但单单这些因素已经不足以为公司赢得竞争优势。只有那些能够持续地满足、甚至预测到顾客需求的商家,才能在争夺顾客忠诚度的肉搏战中取胜。中国企业和其他国家的企业面临类似的境况:仅仅做到"由市场驱动"是远远不够的。为了取得竞争优势,除了按照市场的需求生产,你必须着手与顾客培育起长久、牢固的关系。

       有一个词汇形象地描述了这种关系-"贴近顾客"。试想,一旦你贴近某人、双方亲密无间,你怎能不知其所思所想所需?也许你比他本人还早知道他需要的究竟是什么!这就是贴近顾客的道理所在。

       这个词最早出现在畅销书《市场领导者的原则》中。根据该书的合著者迈克尔·特里西(Michael Treacy)和弗雷德·维尔斯马(Fred Wiersema)的说法,企业可以通过以下三种途径为顾客创造价值:

       ●卓越的运营效率(总成本最低);

       ●产品的领导者地位(最优产品);

       ●贴近顾客(最佳解决方案);

       "贴近顾客的公司不会按照市场的需求来生产,而是从每个顾客的具体需求出发。"特里西和维尔斯马说道,"这些公司非常重视了解顾客以及他们需要的产品和服务。它们不会一味追求交易的达成,而是在顾客终身价值的基础上与其建立牢固的关系。"

       如今,顾客可选择的范围越来越广,使得世界各地的公司日益关注贴近顾客的运营实践。Next集团的创始人和CEO莫林达·戴维斯(Melinda Davis)认为:"顾客倒情愿可选择的范围小一点,免得在琳琅满目的商品面前不知所措。他们希望找到一个值得信任的商家,省去挑来挑去的烦恼。"

       贴近顾客的基础就是:让顾客完全信任你。

       以英国著名的纯手工超级跑车厂TVR为例。该厂从来不做广告,营销部门也只有一个光杆司令,但它却是世界第三大跑车制造厂,仅仅次于保时捷(Porsche)和法拉利(Ferrari)。"我们开发的一款新车现在已经有了1,300份订单,"TVR公司的本·萨缪尔森(Ben Samuelson)说,"除了我们公司的人以外,还没有其他人开过这种车型呢。我们让顾客切身感到:TVR跑车,精彩不容错过!"

       顾客会预订连见都没见过的产品?简直是天方夜谭!然而,这就是顾客信任的功效。

       TVR公司成功的秘诀是什么?它是如何赢得顾客的高度信任的?很简单,一切都是贴近顾客的功劳。TVR所做的就是制造顾客喜欢的车型。公司成功组织了车主参加一项赛车系列赛,并从这类活动中了解了顾客的偏好。公司的老板彼得·韦勒(Peter Wheeler)自己和公司的员工就是赛车迷,这进一步拉近和顾客的距离。在伦敦汽车展上,TVR工厂的员工-而不是特聘的销售代表-在自己的展台前向观众推介产品,时间持续了整整两个星期。"你可能会觉得TVR对顾客的关注有点儿特立独行,但这样做的效果的确不错!"一位产业观察家说。

  &上海体育定位公司nbsp;    维尔斯马在书中引用的例子包括著名电动工具制造商百得公司(Black & Decker)和塑料模具制造商耐普罗公司(Nypro)。百得公司让营销经理调查了50户家庭的男性户主,研究他们是如何使用电动工具的。这样,顾客就有了直面商家、表达自己的需求和关心的问题的机会。而耐普罗公司则通过调研确定了自己的高端顾客,然后专门为这些顾客设计了新的业务流程,"与顾客分享重要信息,建立设计和营销团队来解决他们的具体问题。"

       贴近顾客的公司所关注的不仅仅是提高顾客的满意度。它们把改进客户公司的绩效成果视为己任,在组织内的各个部门建立与顾客直接相关的制度体系。换句话说,贴近顾客不仅仅是客户服务或营销部门的职责,公司的其他部门-包括研发、生产甚至支持性部门-也要时刻想着顾客的利益。

       贴近顾客的优势在于:销售价格可以超出竞争对手,因为顾客选择其他供应商的成本太高。贴近顾客的回报是:顾客将把你当成可以长期信赖的供应商,不离不弃。

建立贴近顾客的

制度支持体系

卓越的领导力和正确的态度十分重要,但单靠这些还不足以真正贴近顾客。

贴近顾客有赖于建立良好的制度体系,为培育并维持与顾客的亲近关系提供支持。首先,要确定正确的评估尺度。以运营为导向的公司往往采用一些流程评估标准,比如周期和效率等。以产品为导向的公司则关注产品评估标准,比如新产品开发和产品质量等。

       贴近顾客的公司拥有评估顾客保有率的标准-这是最关键的。每个时期公司能保有多少顾客?此外,它们还评估顾客占有率(顾客份额)-注意,不是市场占有率(市场份额)。计算顾客占有率,先要算出你的公司从一位顾客那里获得了多少交易额,然后除以该顾客与所有供应商的交易额。

    上海体育定位公司;   同样重要的是,它们还评估顾客的绩效:"通过使用我们公司产品,顾客的绩效得到了多大程度的改善,问题得到了何种程度的解决?"

       最后,贴近顾客的公司测算每位顾客的盈利率。要是不能提升企业经营业绩,贴近顾客要来何用?它们一般会评估顾客的终身价值,然后计算在顾客存续期内将产生的成本。

塑造组织架构和企业文化

贴近顾客说起来容易,做起来可没那么简单。真正实施起来,多数公司的职能部门都可能出问题,包括销售、营销、制造、财务和人力资源等部门在内。至少,产品部门和客户部门的人员的思想行动必须协调一致。

       让我们看一个发人深省的反面案例。创业家精神的权威拉里·法雷尔(Larry Farrell,参见本刊2004年4月号《创业家的四种精神》)指出,产品部门和客户部门人员如果各行其是,其后果将是灾难性的,最典型的案例就是施乐(Xerox)。该公司的Palo Alto研究中心(PARC)硕果累累,开辟了计算机产业的大片江山。然而,施乐栽树,他人乘凉,施乐自己却没有抓住这些发明所带来的机遇。在PARC发明的产品中,个人电脑、传真机、激光打印机、以太网办公网络、基于鼠标而设计的计算机、点阵屏幕显示等,都是由竞争对手进一步开发,并成功地投入市场。

       "不可思议,怎么可能发生这样的事情?"法雷尔说,"很简单,施乐公司的产品开发和营销部门老死不相往来。"它的研发部门非常出色,但却自行其是;营销部门的人员也年轻有朝气、聪明能干。但在法雷尔看来,"这两个部门根本不相匹配,没有共同的企业文化,似乎来自不同的星球。"其结果,营销部门的人不信任开发人员和他们的发明成果,哪里会去推销它们?如今施乐公司总算吸取了教训,在研发中心里有营销部门的人,研发人员也被派去和营销部门共同实施项目。

       丰田公司就有类似的组织架构-其"顾客驱动的生产体系"天下闻名。丰田的设计、生产、营销和销售部门向同一个负责人汇报。此外,在丰田生产体系中,每一款车型都有一位总工程师,全程负责设计、生产和营销。

       当然,领导力也是至关重要的。

       JetBlue航空公司的CEO达夫·里勒曼(Dave Neeleman)喜欢乘坐自己公司的航班、为乘客提供服务并与他们交谈,因而频频成为财经媒体的采访对象。随着公司规模的逐步壮大,领导人不太容易和顾客保持直接的接触,但里勒曼做到了这一点。罗姆·布洛德斯基(Norm Brodsky)在美国《公司》(Inc.)杂志上撰文指出,通过与顾客的亲密接触,"里勒曼在第一时间获得了第一手的市场信息,从而赶在竞争对手之前发现了市场趋势。这正是与顾客建立直接联系的最大优势。市场在变,技术在变,顾客也期待变革。如果你能够时时刻刻把手搭在市场的脉搏上,就将在竞争中领先一步。反之,你会有思维僵化的危险。"

       除了亲自和顾客打成一片,里勒曼还塑造了一个贴近顾客的企业文化。他的"榜样式领导"激励了下面的经理和雇员。当看到老板不是稳坐太师椅,而是下到一线和顾客不止一次地"亲密接触"时,属下自然会纷纷效仿。

选择顾客,营造网络

老的经营格言说:"为了赢得顾客,必须比对手付出更多。"里勒曼这样的领导人似乎就是这么做的,实际上他们做的还不止这些。这句格言说的没错,但还需要做稍微的改动:"为了赢得最佳顾客,必须比对手付出更多。"

       听起来似乎是妇孺皆知的浅显道理,但西贝尔指出,很多企业并不知道怎样去辨别最佳顾客。它们一般会分析每位顾客带来的收入,但这种方法太过小儿科,很难占到什么优势。因为关键的指标是顾客对利润率的贡献。然而这种方法更加复杂,要求分析每个顾客带来的营业额,然后最大限度地增加大客户的成交金额。

       但西贝尔坦率地指出:"对于公司而言,不是每个顾客都是不可或缺的。"他的建议是,针对低价值的顾客,要不为他们提供盈利率更高的新产品,要不就把他们从首要争取的顾客名单中删除。

       选定目标顾客后,你会以不同的眼光来看待他们-你可以和顾客建立起关系网络。在接受Fast Company杂志的采访时,数字技术专家约翰·斯维奥克拉(John Sviokla)说,各公司将逐步把顾客视作来自相互关联的网络的成员。换言之,不要只是倾听顾客心声,要与他们营造关系网络。

       把顾客当作网络成员的公司有机会与最佳顾客一道,设计出真正出色的产品。这种例子已是屡见不鲜。接下来的一步是生产能够不断满足顾客需求的产品。斯维奥克拉说,"比如,不用顾客开口说,公司就知道了他的洗衣机是什么样的型号,是否还在保质期内,是否需要更换配件,或者是不是已经应该更新换代了。"

       就像竞争性行业的情况那样,当顾客满意度成为了公司上下人人心中的一把标尺,贴近顾客的战略就会成为企业的致胜法宝。

作者Jet Magsaysay为本刊顾问。刘颂杰译。

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