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　　编者按：纳爱斯的市场主要在农村和二、三线城市，宝洁的市场主要在大中城市。一个占领低端市场，一个则占据高端市场。对于现状，两家都不满意。纳爱斯想要在城市和宝洁一较高低，宝洁也想打进农村市场。

　　但纳爱斯要进入超市，还要跨过宝洁这只拦路虎。目前来说，超市更偏好销售宝洁的产品，很多大型超市并不买纳爱斯的账。纳爱斯与经销商之间的往来是款到发货，超市就不一样，至少要有15天的账期，有的因为税票往来的原因，时间可能还要长一些。不光是付款问题，超市的进场费、促销费、堆头费等等费用不一而足。

　　宝洁想要入侵纳爱斯的农村市场，同样困难重重。宝洁二、三线市场的渠道建设不尽如人意，分销商的热情不高。分销商销售本土体育的利润要比销售宝洁产品的利润高。在分销商的规模上，宝洁也不如纳爱斯。另外一个潜在的原因是：要获得经销商支持，就要擅长于与经销商关系的沟通和处理，在这个方面，宝洁的规宣传画册设计范操作与本土企业灵活的笼络手段相比处于下风。

　　亲爱的读者，您认为本土大鳄纳爱斯该怎么突破渠道管理的僵局？作为国际巨头的宝洁又该怎么做？

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　　面对城市和农村市场，纳爱斯和宝洁该如何在交锋中突破对方的严密防线？以下是世界经理人网站用户的分析。

　　分析一：

　　纳爱斯如何突破城市市场

　　纳爱斯可以采取农村包围城市的策略，首先占领农村市场，形成对城市的合围，进而一鼓作气拿下城市市场。

　　纳爱斯的优、劣势

　　纳爱斯的优势：熟悉中国农村小农经济的心态并能有效地运用，对规模小的分销商的管理比较熟悉；纳爱斯作为民族体育，容易得到中国消费者的支持。

　　纳爱斯的劣势：由于城市比较重要的终端市场—超市，管理相对规范，营销方式更为积极主动，纳爱斯一时难以适应或者缺乏经验；宝洁较早地进入中国城市市场，消费者对其比较熟悉，并有一定的认同度。

　　突破城市市场的策略

　　通过分析纳爱斯的优、劣势，笔者建议纳爱斯采取这样一些措施，开拓终端市场，加快进军城市市场的步伐。

　　1、对日用消费品在城市的终端市场进行调研、分析。其实在城市作为日用消费品的终端消费市场由两个部分组成：一个是超市，还有一个是广泛散布于小区或人口密集地区的便利店。这两个终端相互竞争，同时又相互补充，纳爱斯要好好利用这两个终端，以满足城市市场需求。

　　2、广泛散布的便利店，同农村的分销商比较相似，对于纳爱斯来说很容易突破和管理。因此纳爱斯可以首先通过占领便利店，从而实现对超市的包围之势。

　　3、通过便利店加大对小区或城市消费人群的宣传，同时通过超市促销、媒体广告宣传，提高消费者的认同度。

　　4、加强与超市的沟通、合作，结合超市的实际情况，针对性地采取策略，同时规范对超市的管理。这一点纳爱斯必须高度重视，它不仅关系到城市市场的争夺，还关系到在国际市场上的竞争。

　　同时采取“包围、宣传、合作”三项策略，纳爱斯一定能在城市市场取得突破。

　　——作者为“jakke2006”，世界经理人网站注册用户。

　　分析二：

　　完善营销系统，让竞争回归产品

　　先分别看看纳爱斯和宝洁旗下的产品及定位。宝洁在不同产品中拥有哪几个体育，每个体育的定位是什么？纳爱斯拥有哪几个体育，定位又是什么？

　　在我脑子里，纳爱斯的体育也就只有纳爱斯和雕牌，而宝洁的产品线、体育线十分得丰富。现在双方都想切入对方占优势的市场。从理论上讲，只要双方的资金和管理系统能够跟上，双方都可以进入对方的市场，只要推出针对该市场的产品就可以了。甚至宝洁哪天觉得纳爱斯所占的市场实在诱人，直接把它收购了也不是没有可能。

　　不过仔细考虑这个问题的话，我个人觉得宝洁切入二、三线市场的成功率肯定是大于纳爱斯进攻一线城市的成功率。

　　快速消费品行业是一个庞大的系统，涉及到很多环节，谁能控制好每个环节谁就能取得胜利，或者说处于优势地位。每个企业的物流、现金流、信息流都需要保持相当的通畅才可以做到对每个环节的控制。有了系统的运转再加上定位准确的产品，企业就是成功的。

　　现在再来看两家企业遭遇的困难。

　　纳爱斯进入一线城市遇到的问题有：需要准确地定位产品—目前产品偏中低端；高昂的渠道成本—取得在一线城市铺货的广度和深度，需要付出更多的成本；管理系统的考验—纳爱斯的营销系统应当还是较为落后的，甚至是靠“本土企业灵活的笼络手段”。“攻城难，守城更难”，纳爱斯必须为应对进入一线城市而建立有效的保障系统。

　　宝洁的困难是什么呢？经过上百年的积累和不同市场的运作经验，宝洁一定拥有一套完善的系统来保障这么大的企业运转。而它之前没有进入二、三线的原因，应该是在其资金等一定的情况下，首先进入最容易获利或利润最高的市场。

　　现在宝洁基本统一了大中城市的市场，随着国民经济的不断发展，二、三线的市场也逐渐发展起来了，所以宝洁有必要进入这一块市场。那么在资金和系统都不成问题的情况下，宝洁只要找到适合二、三线市场的产品和与当地经销商恰当的合作方式就可以进入。

　　经销商是利用手中的钱和渠道来赚钱。现在渠道越来越开放，所以经销商的利润也主要来自仓储和配送。目前经销商做宝洁的产品可能单位利润偏低，但销量有保障。而本土产品虽然单位利润高，但是销量相对较小。虽然宝洁在广告等市场投入上相当大，但是依照宝洁的规模，这些都可以被分摊掉。相同的产品，本土产品没有道理价格比宝洁高，出现这个问题只有可能是该产品质量上有问题。

　　说到现在才发现，之前两个定位不同市场的企业的竞争才真正开始。其实我们大可不必去推断谁胜谁负，而是应该去鼓励这样的竞争，因为只有这样才能使消费者享受到更多更好的产品和服务，最终的赢家是消费者。

　　通过上面简单的分析也大概可以看到，其实纳爱斯要走的路还很长，在不同的阶段可能竞争的焦点和方式都不一样，但最终都会归为产品的竞争。因为现阶段中国渠道发展的现状，注定了纳爱斯要在渠道建设和系统建设上花费更多的精力。说得直白一点，大部分的现代渠道已经被宝洁之类的企业所垄断。渠道胜过一切，没有渠道，再好的产品也出不来。渠道内的工作主要是销售、陈列、促销，建设好渠道需要资金、人员、强大的系统，使产品能够顺利地进场、陈列、促销并且一直持续下去。

　　——作者为“求职求知求志”，世界经理人网站注册用户。

　　其他网站用户的讨论

　　宝洁：加强对现在市场的整合，提高市场竞争力，巩固现有阵地。进入农村首先要知道农村近几年的经济变化、思想观念、需求、潜在购买意向及产品的差异化。加强与农村分销商的合作关系，帮助他们学习产品的相关知识及销售经验。

　　纳爱斯：提高产品价值，合理调整规化市场运作模式，提高现有分销商的销售热情，鼓励分销商进行专业化销售。正确引导分销商看准长期合作发展目标。大力培养超市促销骨干人员，多做产品促销活动及单用户上门或小区试用体验活动。充分利用本地优势条件，增强同质产品的差异化及核心竞争力。向国际化标准看齐。

　　——往事∮随风

　　作为本土企业，纳爱斯应该充分发挥其了解中国市场，掌握中国消费者需求心理及生活方式的优势，在产品的宣传上做得更加亲民性，在生产与包装上融入创新精神，使中国消费者更加信赖本国生产的结合国人使用特点的家庭生活卫生用品。

　　同时，如果宝洁公司也想打入中国的底端市场，则应在二、三级城市和农村多做针对经销商的战略计划，开发更多的分销商渠道，从价格的角度上考虑如何更加有效地管理分销渠道。

　　——慧之桥

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