市场急速发展

　　《中欧商业评论》（以下简称CBR）：我们关注到德勤在2012年对影响全球管理趋势的调研中，着重提到游戏化，为什么会做出这样的预测？

　　胡玲：游戏化管理在企业管理领域还是相对新的概念，大部分企业仍处于学习阶段，但未来5年，游戏化管理和相关服务的市场会进入一个快速增长期，有国外分析师预测，其年均增长率将达到90%，市场规模到2016年会成长到28亿美元左右。

　　游戏化管理可以这样定义：借助游戏中的一些核心要素，将游戏化的思维和机制运用到原本非游戏化的情境和实践流程中去。游戏化意味着更有乐趣、更透明、更有价值的体验，常常包含竞争、合作、积分、排行榜、及时奖励和认可等元素。它应用到组织管理中的目的，是为了促进员工行为的改变，鼓励人们使用新流程、新技术或新应用，以及影响人们如何使用。它在客户管理中的运用则主要是为了提高客户忠诚度和用户黏性，或推动创新。

　　相较于外部激励，游戏化管理更关注内在激励，更强调在企业管理当中员工的自制和自我掌控。同时，游戏化也强调员工之间、客户之间，或客户和企业之间的互动交流。概括而言，游戏化的内部应用改变了员工行为，外部应用改变了客户行为，最终目的是提高生产力和绩效。企业在初期多以显性的游戏化方式测试特定管理的效果，而在未来，企业的游戏机制会更加隐形地融合到员工的日常工作流程中。

　　CBR：如何评估目前企业在游戏化管理上的发展水平？

　　胡玲：整体而言，企业在游戏化管理领域仍处于探索期。目前有四类企业在游戏化管理方面相对走在前沿。第一类是互联网、高科技与媒体公司，比如说谷歌、微软、FourSquare 、SAP等。第二类是消费品公司，如耐克。第三类是服务业，如超市、餐饮等。对于B2C模式下的消费品或服务类公司，它们早已在提升客户忠诚度和黏性方面进行了游戏化应用的探索。在互联网时代，这些应用得以改良，客户参与度进一步提升，或进一步运用到内部管理中以提升员工绩效。第四类是教育领域，不少国外学校推出了一系列游戏化的教学方式和应用。例如有一家高校发现，早期退学的学生往往很少参与校园活动，学校于是就和微软合作，在一些非学术的校园活动中引入了游戏化机制，帮助学生顺利地感受并完成了校园生活。

　　参与即存在

　　CBR: 相较目前人力资源管理的现状，为什么说游戏化管理可以使员工的许多内在激励层面得以实现，而现有的人力资源管理手段很难做到这一点？

　　胡玲：任何管理理念都不是横空出世的，游戏化管理也沿用了以前的管理理念，只是进行了扩展。未来，人力资源管理和客户服务的主要对象是80后、90后，他们都是互联网一代，玩着游戏长大的，也是解构权威的一代。不论在生活还是工作中，他们期待着更好玩、更有趣的体验，期待着有更多的自主权。因此，企业的管理方式也需要做出一些调整，让他们产生共鸣，有更多的参与感，而不是以往强调的遵循和强制性。

　　具体到人力资源的机制设计上，首先要考虑如何让工作流程变得更加自主，让员工（或客户）能够自发参与，并促进合作和交流，最终实现更好的绩效。我们要回答这些问题：到底是什么驱动员工的行为？如何令80后、90后追求的个人影响力和成就感得以充分显现？如何激发员工参与到一些流程或新技术的改进中？如何激发员工通过竞争和合作实现更好的绩效？游戏化管理在这些方面给了我们很多启示。

　　在德勤内部有一个社交网络YAMMER，方便全球的咨询顾问相互交流经验和心得。YAMMER建立了内部移动“签到”应用（每次签到需要更新“who，what，where”），让咨询顾问通过签到应用来分享他们和谁见了面、讨论了什么、在哪里讨论等信息。通过签到的增多，咨询顾问们能获得他们在专精领域的勋章和声望，还可以在同事、经理和领导的社交平台上分享这些荣誉。在YAMMER上，我们可以按行业或专业领域分类，知道在全球有哪个同事做了什么事，或者对什么新东西感兴趣。目前该应用的效果很不错，促进了全球范围内的知识分享，强化了公司与员工之间的联系。

　　CBR: 作为德勤中国领导力学院的副院长，从领导力的研究和塑造上面，您觉得游戏化跟以往的促进手段相比，有哪些不同？

　　胡玲：我们认为，70%的领导力开发是从经验中得来的，另外30%从学习或体验中获得。丰富的管理经验往往需要通过全球派遣、轮岗或某些特殊的管理项目获得，比如组织变革、重组并购等等，但这些条件很多企业并不完全具备。借助游戏化思路，我们可以通过情境模拟的方式创造特定的管理情境，让后备人才能在较短的时间内获得虚拟的经验，提升经验学习的效度。

　　就德勤内部人才培养及为外部客户提供领导力开发的实践而言，情境模拟一般有两类：一类是完全电脑化的情境模拟，例如提供战略决策等背景，再做实战演习；另一类是在领导力及管理技能相关的线下培训课程设计中，注重情境模拟游戏的设计，将游戏的线上和线下部分结合起来。

　　德勤领导力学院还有一个面向外部客户为主的电子化学习平台，我们发现，在引入了游戏化机制之后，网上培训课程的使用率明显提升。例如，学员登录学习程序后，他们会领到各种任务，每完成一个任务就能获得一个勋章，并在个人平台上分享。除了完成指定任务获得的勋章外，还有一些隐藏的勋章，它们只能在达到某些隐藏条件时才能获得，比方说同一个部门的员工在同一周的时间之内都学习了同一个视频课程，那么这些部门所有的员工可以获得一个勋章。这样的勋章的获得具有意外性和随机性，往往能够给员工带来一些额外的惊喜。

　　此外还有学习排行榜机制。学员只跟同一个级别的人竞争，排行榜每周都重置一次，让大家都有产品包装设计机会能够荣登榜单。比方说某一段时间特别忙、经常出差的一位高管，可能落下了些课程，他觉得永远榜上无名，可能就放弃了，这样的重置频率就能激发他的参与。我们发现，引入游戏化机制后的3个月内，每天返回在线学习网站的用户数上升了46.6%。很多用户反馈，这种机制在某种程度上会让他们上瘾，他们花费了更多的时间进行网上学习，完成了更多的课程。

　　CBR：除了提升经验学习、创造虚拟经验的作用，游戏化的线上与线下互动，如何有助于领导力学习的效果提升？

　　胡玲：一项国外的研究表明，在众多的学习方法中，通过阅读记得的知识只有10%，通过听可以记住20%，通过视频或图片能记住30%；如果说是让学员们亲自去参与（即使只是一个情景模拟），知识的有效吸收率却能达到90%。这也是我们的很多领导力的开发活动将会更多地引入游戏化的一个原因。

　　“隐形”的未来

　　CBR: 除了领导力培养以及涉及员工的人力资源管理，在企业的其他管理层面要如何实践游戏化管理，对此你有哪些建议？

　　胡玲：除了人力资源管理或市场营销、客户关系管理领域，目前我们还看到游戏化管理运用于项目管理、产品开发、创新管理、销售管理、后台管理等领域。然而，如果设计失误，游戏化应用也不会成功。为此，企业首先需要界定清晰的目标，要解决什么问题，再去思考用什么特征的辅助管理工具更为有效，不是所有的商业活动或流程都可以游戏化，也不是一上来就要设计勋章或积分。游戏化要服务于企业的特定商业目的，要么是内部管理的需要，要么是外部客户的需要。

　　第二，确定目标人群。企业要让谁参与到游戏化当中去，是针对内部还是外部，或同时针对内部和外部？群体的特征是什么，有哪些性格类型？我们如何激励他们？例如微软的一些游戏化运用是针对开发人员，还有一些则是针对外部客户。

　　第三，关注合作而非单纯竞争。与外部游戏不同，在公司内部使用游戏化的机制要更多地鼓励合作行为，强调正向激励，否则过度的竞争可能会打击很多人，让他们失去突击下一个挑战的愿望。

　　第四，要考虑设计与其他应用或流程协调一致的整体游戏化策略。首先保证各类游戏化运用所服务的目标之间不要相互冲突，其次要平衡各类评价与奖励系统以及价值体系。

　　第五，未来在中国游戏化管理的应用，将更多地出现在企业的员工管理当中，而不仅仅局限在传统的客户层面，如何使得游戏化与员工管理结合得更有效，未来还有很多想象空间。

　　CBR：你曾提出，隐形化将是未来游戏化管理的重要特征，如何才能达到这一目标？

　　胡玲：视频游戏、积分、勋章或排行榜是比较浅层的游戏化管理应用。在未来，通过精心的设计，企业可以让游戏化的制度、流程更隐形，不那么显而易见，不轻易让人察觉它是一种游戏化手段。企业信息系统、社交网络技术、移动化运用将使得隐形化的游戏化管理成为可能。

　　硅谷某知名高科技公司的差旅系统就很有意思。在该公司，订机票是完全自主、不需要审批的，理论上来说，员工可以选择任意价位。但该系统会自动显示过往3个月里，同样行程的机票平均指导价。如果某天你从北京去上海，系统发现你订的机票价格低于指导价格，就会给你的账户增加积分；反之，虽然你也一样能够订 票，但账户会被扣分。账户积分可以用来兑换额外的旅行、航班升舱或免费按摩等内部福利。它的好处是既体现了企业对员工的信任，又节省了管理层的时间，并依然能够很好地控制成本，员工也赢得了好处，这样的游戏化机制就很隐性，并创造了多赢的局面。

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