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       编者按：《旁观者》是管理大师德鲁克的回忆录，是他知识及人生旅程的记录。这本书虽不是他“最重要”的著作，却是他个人最喜爱的一本。

       德鲁克曾应通用汽车公司的邀请，深入该公司进行研究。这段研究经历，对他的管理思想产生了巨大的影响，为他的大师地位奠定了坚实的基础。从今天开始，我们连续三天连载书中关于那段经历的一章《斯隆的专业风采》。读者既可以从中了解那个时期通用汽车主要高级经理人的行事风格、以及在管理实践上的种种探索和努力，同时也能把握德鲁克有关重要管理思想的源泉和脉络。

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       1943年晚秋，我接到一个电话：

       “我是保罗·加勒特（Paul Garrett），通用汽车的公关主任，代表敝公司副总裁唐纳森·布朗先生（Donaldson Brown）向您请教。不知您是否有兴趣为我们的高层主管研究分析敝公司的政策和结构？”

       对于这突如其来的邀约，我实在是喜出望外。两年前，我刚完成《工业人的未来》《The Future of Industrial Man》一书，最后的结论是：企业终将成为工业社会的主体，在这体制当中，不但要实现管理的原则，也得兼顾个人的地位和功用。此言一出，我知道非得深入大企业研究一番不可。从未在大企业或是其他大型组织服务过的我，一直想找一家大公司来研究，却未能如愿。现在，机会终于来了。

       在《工业人的未来》成书后的两年间，是我精力最为旺盛的时候。在写那本书的时候，我同时在住所附近的萨拉·劳伦斯学院（Sarah Lawrence）任教，每周一天，教经济学和统计学，而且自得其乐，因此我想我会继续教书的工作。那时，哈佛和普林斯顿大学也有意请我任教。不过我还是在1942年选择到本宁顿学院担任专职教授。在本宁顿学院，我可以自由选择任何一门我有兴趣，而且想进一步钻研的学科授课，如政治理论、美国政府、美国历史、经济学、哲学和宗教等。美国政治科学学会（American Political Science Association）对我的著作《工业人的未来》也有所回应，请我加入他们的政治理论研究委员会。自此，我觉得可以正式地展开学术生涯了。

       在1943年，我已是自由作家，定期提供文稿给《哈泼斯杂志》（Harper's Magazine）。（从1940年起，25年来，我一直为《哈泼斯》写稿，每年都有重要文章刊登于这本杂志。）我和《周六晚间邮报》也一直保持密切、良好的合作关系；在40年代，正是这本刊物的发行量达到最高峰之时。在珍珠港事变后，我开始在政府机关服务，这份我渴望已久的全职差事，结果是兼职的顾问工作，反而更使我有如鱼得水之感，我的精力也就更能发挥。

       在那庞大的官僚机器中，我无异于一个小齿轮，若是全天都被绑在那儿，一定会适应不良、郁郁寡欢。幸好这只是个顾问性质的工作，对我来说比当官僚要好得多。因此，我不时在南佛蒙特、华盛顿、纽约（《哈泼斯》的办公室）和费城（《周六晚间邮报》的大本营）之间流动，虽然辛苦，却忙得不亦乐乎。

       我的家庭生活也相当美满。我们的第二胎是男孩，取名为文森特，在1941年秋出生，过了几个月，美国就被卷入大战之中。我们在1942年夏搬到佛蒙特时，家里每一个人都很喜欢这个地方。这一住就是7年，直到1949年的夏天才又回到纽约。因此，在佛蒙特的本宁顿学院对我来说是全美国，甚至是全世界最有“家的味道”的地方。1938年秋，我父母逃离希特勒秘密警察的魔掌后，也到美国来和我们会合。我在东部，弟弟则在华盛顿州行医，父亲安抵美国后，则在北卡罗来纳的查珀尔希尔（Chapel Hill）教经济学。到了1941年，父亲65岁时，搬到华盛顿来，他一面在美国大学（American University）执教，一面在美国关税协会（U.S. Rariff Commission）服务，协助欧洲经济重建事宜。父母亲在1941年夏从北卡罗来纳搬到乔治城的大公寓时，我和弟弟有先见之明，帮他们在卧房安装了全新的窗式空调。因此，在战时的华盛顿我还得以享受少有的奢侈--去他们那儿享受宁静和凉爽。

       然而，因为无法研究我一直想探讨的课题--工业社会的政治和社会结构，并进行“工业秩序的解剖”，所以我觉得有点沮丧。就在通用汽车的加勒特打电话来的几个星期以前，我决定做最后一次尝试，看以上的研究是不是能够进行。那时，本宁顿学院每年寒假长达3个月，一方面是为了在战时节约能源，一方面则让学生借这个机会工作，获得实际经验。所以，我们在纽约哥伦比亚大学校园的附近租了间公寓，以便我利用寒假研究企业的结构和政策，也可就近在大学图书馆寻找相关的研究资料。就准备工夫而言，我秋天在纽约时已经做了不少，但是愈准备，愈发气馁。经过别人介绍认识的主管都拒绝与我合作。大部分的人，就像西屋电器（Westinghouse Electric）的总裁，了解我的用意后，就把我当作是危险、喜欢作乱的极端分子。图书馆也帮不了多大的忙，今日所谓的“经营管理”，当年还是不寻常的名词，相关的著作和文章实在是凤毛麟角，不是讨论一般的劳工问题，就是谈财务或是销售。

       因此，接到加勒特的电话时，我实在是欣喜欲狂，一两天之后，就跟着加勒特去见他们的副总裁布朗。

       “我已经拜读过你的大作《工业人的未来》，”布朗说，“你在书中谈到的，我们通用汽车已经在进行了，比方说‘大型组织及其结构的管理’、‘大企业在社会中的地位’、‘工业秩序的原则’等。当然，我们不用这样的词汇，我们不是政治科学方面的专家，都是工程师或经商理财的。不过，我们这一代了解到自己做的是前所未有的事--即使这种了悟只是懵懵懂懂……但我们不久即将离开通用了。在1920年把濒临破产边缘的通用汽车接手过来，并为我们描绘出组织架构的杜邦先生（Pierre Dupont），早就不在了。杜邦先生的接班人斯隆（Alfred Sloan）20年来一直是最高执行主管，为通用的建设鞠躬尽瘁，早就过了退休年龄，由于战争的关系，暂时还留在公司。我的年纪虽比斯隆小得多，但也计划在战后和斯隆同时退休。对于我们企图完成的，下一代的年轻人认为是理所当然。我们现在的政策和结构都已经是1/4个世纪以前的东西了，的确需要改头换面一番。我明白你对汽车工业所知无几，对企业界也没有深入的了解，但看完你的书之后，我想你应该愿意以一个政治和社会科学专家的角度来探讨本公司的结构、政策、对内和对外关系，之后向我们的主管阶层报告，他们就是两三年后大战结束时，即将接掌公司的青年才俊。这项研究工作，每星期做个几天，大约需要两年的时间来完成。如果比照大学教授的薪资，你是否觉得适当？”

       我表示同意，布朗又继续说：“我建议你一开始先跟公司中十几个核心干部谈谈，好得到一点印象。计划拟定好后，我会把你介绍给斯隆先生。他是这项计划的灵魂人物，也就是我们口中的‘通用先生’，其他人都只是配角。不过，等你有了腹稿再去见他会比较好，否则再怎么谈也是白谈。”

       我请教布朗，首先我应该见谁，他建议我去找布来德利（Albert Bradley）。

       “他是我们的最高财务主管，将继我之后，担任通用的执行副总。往后，将成为我们通用的总裁。（他说的果然没错。）和其他年轻人相比，他是斯隆先生和我身边最不可或缺的人。公关部门会给你有关他这个人的资料。”

       然而，公关部门交给我的主管背景资料中，独缺布来德利的。他们不是说“暂时不在这儿”、“明天再给你”，就是“现在我们手边没有，请等一下，我们再从另一批文件中去找。”显然，布来德利的过去似乎有“不可告人之处”。我跟布朗说起这件事时，他笑着说：“我会把他的资料给你，请你告诉我，我们公关部门不愿让外界知道的，到底是什么。”我看了之后，实在找不出其中有任何秘密。最后，布朗终于为我解开疑点。

       “你难道看不出他不只上过大学，还在密西根大学拿了个经济学的博士学位；更糟的是，我把他带进通用。在担任公司第一个统计师之前，他还曾在那所大学教过几年书呢。”

       “不错，”他接着说，“你可以发现在美国企业界有不少大学毕业的管理人才，至少老一辈的是如此，通用则有更多这样的人才。斯隆先生是麻省理工学院的工程学士，我是弗吉尼亚综合技术学院出身的，而我们的董事长威尔逊先生从卡内基大学获得学位的。但是，我们特别标榜那些从基层苦干出头的人，譬如现在主持空军生产制造计划的克努森（Bill Knudsen）将军，就是我们的前任董事长；卡迪拉克的德雷斯达特（Dreystadt），当年是德国梅塞德斯车队里的一个‘黑手’；别克的克提斯（Curtice）还有雪佛兰的科伊尔（Coyle），小学五六年级就辍学去当伙计了。说到博士学位，可真‘丢脸’。布来德利企图以时间来洗刷这项‘污名’，我们也尽量替他隐瞒这件事。”

       然而，35年后的今天，要进通用当主管，非得要有大学以上的学历不可，而且通用汽车还特别强调他们主管阶级的学位。但是，在40年代，除了从事研究的化学家外，博士学位却是见不得人的头衔。布来德利一直到第二次大战爆发，克努森离开通用转任军职后，才敢在表链上加上大学荣誉毕业生（Phi Beta Kappa）纪念的发条钥匙。

       他说：“多年来，我只听克努森说过一件事。这个14岁孑然一身来自丹麦、从铁路机械学徒干起的人，惟一的信念就是--有钱人的小孩一定会被宠坏，不认真工作，只会装腔作势。”

       斯隆一直认为自己在麻省理工学院创造的记录是傲人的成就。他以前所未有的高分光荣毕业。他对高等教育非常关注，创设并赞助多项教育计划，比方说麻省理工学院第一个深入的管理课程，以及他的兄弟雷孟德首开先例的医院管理课程。他把巨额的财产都捐给教育界，如麻省理工学院、斯隆基金会、纽约斯隆--卡特林癌症医院（Sloan Kettering Cancer Hospital）的医学教育与研究工作。（该院另一位创办人就是查尔斯·卡特林（Charles Kettering），自动推进器的发明者、前通用汽车的副总裁。）斯隆了解到，美国企业那些无师自通的人，特别是通用的那些‘大老’即将成为昨日黄花，未来是属于大学出身的高级知识分子。因此，他认为大企业有责任让贫穷而有上进心的年轻员工接受大学教育。在通用汽车，他个人最注重的计划，并投以相当多时间和心力的，便是在密西根弗林特（Flint）的通用技术学院（GM Technical Institute）。

       这所学院本来是为通用的学徒设立的，后来斯隆使之成为一个完整的工学院。任何一个在通用以时薪计酬的员工都得以进入这所学校（当时，也只有通用的员工享有这项福利），得到入学许可后，就可在通用工作半年后，到学校就读半年，工资和学费一概由公司给付。

       斯隆对我说：“我们需要大学训练出来的年轻人。企业变得愈来愈复杂，没有受过正统的教育，难以有所突破。因此，我们必须为那些家境不好的年轻人提供开放的渠道，让他们也有接受教育的机会。”

       然而，每当有人希望他为通用技术学院广为宣传时，他总是裹足不前。他说：“我不想让大众有这种认为非得要一纸文凭，才能在企业界闯天下的印象。我宁可强调我们的员工都是从‘黑手’或是基层职员干起的。”

       后来，我出版这一对通用汽车的研究结果，书名为《企业的概念》（Concept of the Corporation）（初版1946年由纽约的约翰·戴伊〔John Day〕出版，英国版同年由伦敦的海涅曼〔Heinemann〕出版，书名改为《大企业》〔Big Business〕）在出版前，斯隆给我惟一的建议就是删除两处简要提及通用技术学院的地方。即使他毕生是通用技术学院的理事长，并以这个头衔为荣，他那简朴的办公室中，惟一的装饰就是当选该校理事长的证书，但他的著作《我在通用的日子》（My Years with General Motors（1964），却没有只字片语提到这所学校。

       以今天的观点来看，实在很难想像高等教育会是一个人的弱点而不是资产，不只在制造业是如此，在银行界甚至在政府部门亦然。斯隆那一代的偏见是把正规学术训练当作是“不切实际”，但今天“文凭至上”的偏见，鄙视老实工作、用劳力赚钱的年轻人，则为害更烈。我常在想，斯隆拒绝向自己那一代的偏见挑战，不愿让世人知道通用技术学院，可谓矫枉过正，或多或少导致了今天“万般皆下品，惟有读书高”，逼不得已才去工作的结果。在那个时代，如果他愿意起带头作用，美国企业也许就能去除那种对学问的偏见；要是斯隆愿意为通用技术学院广为宣传，或许我们今天在工作和求学之间就能有较为健康的平衡心态。

       布朗一开始并没有想到我会出书。他压根儿就没料到这回事，我自己也是。

       我和他的同事见过面后，就向他报告说：“你的同事似乎都不明了你要我做的事，不知道这么一来有何用处。但是，他们一个接着一个向我建议说，不如写一本有关通用汽车的书。我们为什么不告诉他们，我们的用意就在出书？不管怎么说，书完成后，也可以不出版吧。”

       “我从未对同事撒谎。现在，也不准备这么做。我想，没有人会愿意出版这本书的，根本没有人会对管理的书感兴趣。不过，假如对我的同事说起你的出书计划有助于这项研究的话，那么你就写一本吧。至于成书之后，若有被禁止出版这回事，别把我扯进来，我可一点都不想充当新闻局的检查员，来背这个‘黑锅’。惟一的限制是，我们是最大的军事承包商，和政府签有合约，因此你不得在书中泄露任何国防机密。若是你在书中陈述的事实有误，我们会加以指正。就是这样。”事实就是如此，不管是布朗或是通用汽车里的任何人，即使对我的观点提出强烈质疑，也不会左右我的写作，叫我写什么，或是不写什么。

       我和布朗一样，怀疑这么一本书是否能卖得出去；出版社也有同样的疑虑。那时管理方面的书可谓凤毛麟角，印行出来多半只为和少数的好友分享而已。例如，把演讲稿整理之后印装成册，比如巴纳德（Chester Barnard）在1938年出版的《主管的功能》（The Functions of the Executive），或者是为一小撮专业人士而写的专题论文，如福利特（Mary Parker Follett）那几篇具前瞻性的论及领导与解决冲突的论文。当时，似乎找不到阅读创意海报设计管理书籍的读者群，事实上大多数的经理人还不晓得自己所做的事就是“管理”呢。一般大众虽然对富豪的钱财是怎么赚来的感到好奇，却还没听过"管理"一词。因此，就这本书的主题而言，组织、结构、经理人的发展、领班和中级主管的角色等，可说是深奥难懂，肯定没有人会青睐的。

       在我的友人中，惟路易斯·琼斯（Lewis Jones）独排众议。他是个经济学家，当时是本宁顿学院的校长。当然，在前往通用汽车进行研究之时，我必须向他报告。他相当看好这本书：“这就是你现在必须全力以赴的事。这本书一定会成功的。”他真是料事如神，《企业的概念》刚出版就成为畅销书，之后再版多次，现在仍有人购买、阅读并运用里面的观点。然而，琼斯却表示遗憾地说：“你在学术界大有可为，不管是做经济学家或是政治学者都会相当出色。把企业当作是一个政治和社会机构来处理，以此为题出书，将会影响到你在学术界的发展。”

       琼斯又料中了。《企业的概念》一书出版后，经济学家和政治学者都觉得此书难以理解，此后觉得我的论点可疑，不足为信。《美国经济评论》（American Economic Review）的书评家也对这么一本谈企业的书感到困惑，说此书不是“微观经济学”，并批评对所谓的定价理论和稀有资源的分配问题，没有提出过人的见解。《美国政治科学评论》的评介者则对我深表同情，在书评的最后说道：“希望这位年轻而有潜力的学者能很快地把他的才能贡献到一个较为严肃的主题上。”接下来，美国政治科学学会已不再邀我加入他们的政治理论研究委员会。直到30年后的今天，经济学家仍然墨守常规，只愿以经济名词来讨论企业，而政治学者大抵来说，只把心力放在“政府机关”和政府的“政治运用过程”。

       《企业的概念》一书的目的在于建立“管理”这门尚未为人所知，且还没有人教授的学科。不论是好是歹，这本书开启了近30年来的“管理热潮”。说来多半是运气，我刚好是第一个提出这个理念的；《企业的概念》首次探讨诸多管理学的重点，如组织和社会责任、高阶管理阶层的功能和决策过程、经理人的发展、劳工关系、社群关系和顾客关系，连环境这个议题亦是。现在，经过一个时代之后，我们甚至可以接受书中所说的：管理不仅是企业专有的，而是现代社会所有机构中一个特有的组织，企业只是较显而易见的例子。如今，我们大学的“机构管理”和企管硕士等课程已渐渐成为一些专业工作的职前准备，如在政府机关、医院、研究机构、工会、学校和大学的管理工作，正如在1950年要进企业界工作已必须修习“管理”这一学科。过了一个时代后的今天，“管理”这门学科终于水到渠成，实现了我当初写书的初衷。

       在我对通用汽车进行研究时，见过数十个主管，没有两个是出自同一个模子的。他们的个性、特质和喜好等，皆大异其趣，和传统印象中那清一色身着灰法兰绒的“企业人”完全不同，这点让我久久无法忘怀。这些人展现出来的风貌，可谓多彩多姿，即使是30年后的今天，有几个人仍让我记忆深刻。

       其中一个，就是布朗本人。通用有一名高级主管形容说：“他有如通用的大脑，但是说的话却是没有人听得懂的语言。”多年来，通用的主要计划一直是他提出的，例如把通用组织起来的财务和统计控制、海外拓展计划、奖金和红利的发放制度，以及那简单却极有效率的主管培训办法等。这些当时在企业界都是“创举”，没有一家公司、没有一个政府部门，甚至没有书本和理论提出这种做法。虽然，布朗在通用汽车极受尊崇，被公认为最睿智的人，大部分的主管却对他敬而远之。他们实在一点都不晓得他在说什么，因此他完全依赖斯隆的翻译。对于这点，他已有自知之明，虽然才50多岁，斯隆退休，他也得跟着隐退。其实，如果你了解他说话的习惯，就知道他在说什么了。等上个20分钟左右，他就会说到重点，而且简单明了。但是，他刚开口，就像是个最糟糕的德国教授，先引述一大堆的“注脚”、“限定条件”、“例外”等，这种语言一半是数学等式，另一半则是社会学的术语，让人完全坠入五里雾中，不知所云。

       布朗看我愿意洗耳恭听，几乎感动得五体投地。很快地，每隔一个半月，他就会请我到他的办公室去。我们一起讨论我的研究工作后，他就说失陪，要到洗手间去一下。几分钟后回来，原来西装笔挺、穿着极度保守的他，已是一身“农夫打扮”——不修边幅的杂色毛呢服，像是伐木工人穿的衬衫，加上一顶肮脏的帽子。他喜孜孜地说：“待会儿，我要到农场去。不过，我们还有时间喝上一杯。”他调了杯浓烈无比、约是三倍分量的马丁尼。舒畅一下身心之后，开始讲述他在马里兰州那破落荒芜的烟草场度过的童年、古怪的家人和通用汽车早期的历史。

       布朗生在马里兰东部以烟草为生的贫苦农家，和特拉华州（Delaware）的杜邦家刚好隔湾相望。布朗家羡慕杜邦家的人是“新贵”、“有钱的商家”，而杜邦家则视布朗家的人为“贫穷的白种垃圾”。在内战期间，杜邦家已是马里兰湾岸最大的企业家族。第一个自法国移民而来的杜邦先生是法国启蒙时期的重要哲人之一，因此这个家族一直承袭着深厚的反奴隶传统。他们在亚特兰大中部各州亲联邦派的势力中居领导地位，也是支援北方军力的主要的军火制造商。而以种植烟草为生的布朗家族，200年来一直是湾岸的第一家族，与支持北方派是誓不两立的死对头。但是，布朗顶着化学工程师的头衔从大学毕业时，惟一的工作机会就在杜邦公司。他答应父亲，“一找到其他工作，就马上辞职。”他在杜邦却平地青云。第一次大战时，他在杜邦负责兴建新的军火工厂，一开始是为了联军，后来也为了加入战场的美国。然后，他为杜邦设计出有名的财务控制系统和投资回报率公式，现今仍是世界上使用最为广泛的管理经济体系。在组织销售统计、销售预测、长程计划，特别是资金投资与预算划分方面，他也是第一人。

       就在这时，他的上司，一个非杜邦家族的人，叫他进到办公室，跟他说：“你是不是装傻？难道不知道现在得做个决定是要继续在这家公司做事，还是滚蛋？”

       布朗问道：“公司是不是想请我走路？”

       上司气急败坏地说：“你即将成为公司的高级领导人，也许可迈向顶峰了。你这个小傻瓜，不晓得要在这家公司晋升为高级主管一定得娶这些女人之一当老婆？”上司给了他一张名单，上面列着28个未嫁或是寡居的杜邦家女儿、孙女或是侄女。

       “没有人在乎你娶的是哪一个，只要是其中的一个就行，而且得尽快。”

       布朗告诉我：“麻烦的是，我和名单上的一个女孩格里塔·杜邦，早在一年多以前就秘密成亲了。除非我们吃了熊心豹子胆才敢向双亲禀告。最后，还是不得不如此--因为格里塔怀孕了。杜邦家永远不原谅我，虽然我是娶对人了，但是时机却不对。杜邦家有个长辈当着我的面，给我难堪：‘布朗家哪有什么好货？这家子都是居心不良的人。’后来我得不到晋升，在皮埃尔·杜邦（Pierre DuPont）刚接掌摇摇欲坠的通用时，就把我放逐到底特律。”

       “令尊、令堂有何表示？”我问他。

       “我父亲有很长一段的时间拒绝和内人见面。最后，我母亲跟他说：‘你也明理一点嘛。这年头，即使是英国公爵也会为了钱而结婚。至少，现在我们儿子不再为那可恶的杜邦公司服务，准备到通用去了。’”

       星期一布朗回来上班，周末那两天他不是在马里兰钓鱼就是种树。回来后的他，又是一个自大、令人难解、冷漠奇特的“首脑人物”，说的话没有人听得懂，而且滴酒不沾，直到星期五的下午才来杯浓烈无比的马爹利。

       布朗这个人相当独特，不属于任何典型，而负责雪佛兰的科伊尔却像极了铁石心肠的记账员，长相有如舞台上那滑稽的爱尔兰警察（事实上，他父亲从前就是干这一行的）--块头很大、像蚕一样的白、有着铁锤一样的拳头和一对小小的贼眼。他的纪律甚为严明，是让部属闻之丧胆的主管。说起自己的理念，总是慷慨激昂。有一次，我坐在他办公室里，听他宣扬分权制度的"至福"时，放在角落铜制痰盂旁的电报交换机突然啪啦作响。科伊尔说：“没关系，堪萨斯的厂房经理通报将外出吃午饭，如此而已。”然后继续强调地区主管应享有完全的自由。每一个人都认为分权制度是理所当然，而不加思考，只有科伊尔仔细地分析、思索这个制度。他的看法和斯隆及我在书中所表达的有所不同，他觉得分权并不是解决企业结构问题的万灵丹。

       在我对通用进行研究时，我发现雪佛兰虽是通用汽车的一部分，却自成一个庞大的企业，比起一些独立的公司要来得大，而且完全是中央集权的。科伊尔一听我这么说就怒不可遏，恨不得马上指出我的错误。不过，他也表示，通用一直想实现的分权制度--也就是我现在说的联邦分权管理（federal decentralization）的原则--只适用于公司一小部分，因其业务特殊，有着不同的市场，并自负盈亏；而雪佛兰虽大，却是一个无法分割的利润中心，至少就客车的业务来说是如此（卡车制造已经成为另一个分支部门了）。科伊尔知道，要得到分权的好处，而不用分权之名的话，雪佛兰必得要发展出不同的概念和结构。他说：“在效率方面，我们一定要能和别克（Buick）、奥斯摩比（Oldsmobile）及庞帝克（Pontiac）一较长短，至于福特或是克莱斯勒，那就更不用说了。但是就人才的培养和筛选来说，通用汽车的高层主管都是从比较小的分支机构爬上去的，很少出自雪佛兰的人。因此，我们在雪佛兰必须落实分权这个制度，但是我实在不知道要怎么着手。”

       那时的通用汽车对外界为经理人举办的训练、发展课程都抱着不以为然的态度，多年后仍然如此。对通用来说，借由分权，加上内部人员的晋升系统，自可培养出未来的经理人，这点已成了牢不可破的信念。科伊尔却有异议，他是美国制造业中第一个利用外界资源来培养年轻经理人的高级主管，例如组织读书会、让他们选读大学课程、参加研讨会、听演讲等。虽然就气质而言，科伊尔是不折不扣的暴君，在雪佛兰推动参与式管理的就是他。他也会把问题全权交给一个由年轻经理人组成的小组来研究，并请他们提出建议，也会把所有厂房和销售区的主管找到总部，听取他们的建言。他就这样静静地坐着，闭紧嘴巴，直到每个人都畅所欲言后，他才发言。

       《企业的概念》一书，被誉为是带起全世界“分权”热潮的著作，“分权”也就是日本和欧洲所谓的“分立”。第一家以“分权”为基础，进行企业重整的公司是福特。年轻的亨利·福特（Henry Ford），从老祖父手上接掌公司时，就研究过当时才刚出版的《企业的概念》，也从通用挖了些主管过去，比方说多年担任他们最高执行主管，后来荣任总裁的布里奇（Ernest Breech），企图挽救这家30年来渐走下坡，已面临生死关头的公司。在50年代，美国的企管顾问公司如雨后春笋般纷纷成立时，无不奉通用汽车为分权制度的最佳楷模。

       那时，我开始研究通用分权制度的特点和限制，希望为一些庞大的机构找出另外可供选择的途径；不只是以企业界为对象，公众服务机构如大学和政府部门等皆是。在《企业的概念》一书中，我提出联合分权管理是惟一的答案，皮耶·杜邦、斯隆、布朗和他们在通用的同事、部属，也都认为如此。事实上，这一套在通用成功，所以是最佳答案，但是这惟一的答案并非适用于每一个人。我想，科伊尔对我研究出来的其他选择之道，并不认为有什么用。他会像25年前的他，对我张牙舞爪，像老式西部片里的警长对我吼道：“在你放肆批评之前，先告诉我在雪佛兰要怎么做到分权！”虽然科伊尔这个人并不和蔼可亲，我还是不得不尊敬他对知识的忠诚、愿意说出众人不爱听的话，也敢提出令人觉得刺耳的问题。

       本文经机械工业出版社华章分社许可，转载自《旁观者：管理大师德鲁克回忆录》一书。

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