2011年4月，麦肯锡公司在针对全球 700多家大中型企业的调查中发现，新兴市场企业的发展速度令人吃惊，远高于发达市场。总部位于新兴市场的企业业务部门的增长速度达到了30.7%，而其发达国家竞争对手的速度却只有 12.6%。

　　透过这种差距我们可以断定，那些对于新兴市场给予足够的关注并为其分配充足的财力和人力资源的跨国企业，将在下一轮竞争中处于有利地位。

　　无论是 2010年刚在中国建厂的科视数字投影系统公司，还是已在中国耕耘 13年的 A.O.史密斯水系统公司，他们都感受到了中国市场的巨大增长潜力。这个正在成为具有战略意义的市场，与欧美本土市场有哪些区别？如何努力成为中国市场中的领先者？我们就相关话题，邀请到了博斯公司（Booz & Company）大中华区董事长谢祖墀先生、 A.O.史密斯水系统公司中国区副总裁丁威先生和科视中国区总经理肖亮先生共同探讨。

　　中国正成为跨国公司增长的主要贡献者

　　对跨国公司而言，中国市场的优势在过去 5年有过哪些显著变化？

　　谢祖墀：中国改革开放30年，世界上大部分的跨国公司都来到中国，类型多种多样。从时间的角度，可以划分三种：来到中国市场已经超过 20年的企业；到中国超过 10年的企业（这种类型占大部分）；还有一些外国公司属于刚进入中国的阶段。前两者都认为中国市场越来越重要，重新加大对中国的投资，最后一种则还在摸索的阶段中。

　　丁威：A.O.史密斯水系统公司是谢先生讲到的第二种类型的跨国企业代表， 1998年进入中国建厂，先后三次投资扩大中国的产能， 1998年初期投入 3,000万美元，产能规划 30万台。 2000年追加投入 2,000万美元，扩建 50万台产能。 2007年确定增资并启动第三期扩建工程。 2011年在南京建立第二工厂，一期建设投入 7,000万美元。

　　每一次的增资扩建，都是应对市场快速增长的需求。通过 12年的身体力行，我们对中国市场的潜力感受更加具体，认识更深刻，看得更加清楚。

　　肖亮：科视从 2001年正式进入中国市场，首先在上海设立办事处， 2004年成立了科视数字投影系统（上海）有限公司，从而将零部件的存储前移，更快地满足中国市场的需求。 2008年以来中国数字电影市场的蓬勃发展吸引了我们的目光，科视加大了投资中国。 2010年，加拿大科视全资的“科力思数字系统（深圳）有限公司”即科视在深圳的工厂宣布成立，开始数字电影设备的生产，这是科视本地化发展的一个重要里程碑。

　　2001年进入中国市场后，科视经历了惊人的成长，营业收入在这 10年间增长了 25倍以上。

　　在全球市场版图中，中国市场的价值主要体现在哪些方面？

　　谢祖墀：最近 10年，跨国公司一直在追逐中国的变化，认为中国市场的潜力不断提高，2008年的金融危机加速了这个过程。跨国公司在金融危机前后都加大对新兴市场的关注，包括中国、印度、巴西、俄罗斯等地区，中国内需市场的增长最为突出，对全球业绩的贡献越来越明显。

　　丁威：A.O.史密斯中国公司的绝对销售额在全球销售额份额不大，主要的价值体现在中国市场的增长性，中国市场的销售额由最初占全球5%上升到今天的 20%，年均销售额以40%的速度增长。2008年金融危机以来，全球市场的增长部分80%来自中国市场。

　　我们在中国市场做营销，对中国的变化感受是直接而深刻的，三五年前我出差主要是乘飞机，最近一两年，去不远的地方出差，我选择乘坐动车。中国高速铁路的网络化给大家生活带来明显的变化。这两年A.O.史密斯在动车上大量做广告，就是考虑到大量乘坐的人是白领、差旅人群，是我们产品的目标消费群体。

　　肖亮：2010年中国现有产生票房的荧幕数是4,500块，每年预计增长的屏幕数达到3,000块，增长潜力巨大。中国目前是科视在亚太区最大的单一市场，中国市场给科视公司提供了很好的发展前景，2010年11月科视在深圳设立本地生产工厂，就是要向中国的客户快速提供数字放映机和系统解决方案。

　　科视中国2010年销售额比2009年增长10倍。科视中国每年以30%的速度增长。销售额从2001年的300万美元，上升到2010年超过7,500万美元。

　　本土化策略赢得快速增长

　　近五年里，跨国公司对中国市场的策略发生了哪些变化？

　　谢祖墀：我们可以从两个维度看这个问题。第一维度，很多跨国公司第一阶段都是在一线城市发展，但最近他们发现许多新的需求来自二三线城市，怎样把渠道下沉下去，这是一个重要的课题。

　　第二维度，许多跨国公司把全球产品销售到中国，但发现他们的产品只能在中国市场占小的份额，他们发现只有针对本地市场的消费者或客户需求深度挖掘，才能提升市场的表现。中国客户可能更需要本地化的产品和价格。他们要开发适合中国市场的产品，或者可以通过并购一些相关的企业来提供相关产品。

　　丁威：A.O.史密斯在过去12年之所以走得比较顺，得益于其研发、制造和营销一体化的中国战略。1998年，我们投资3,000万美元在南京建立工厂，就已经把制造、研发和销售都考虑进来了。公司成立之初，招聘了大批工程师为本土的消费者研发产品。坚持本土研发的思路，新产品开发速度、上市速度、对中国消费者消费习惯的把握和吻合度，都做得非常到位。2010年，中怡康对400多个城市的销售数据统计显示，A.O.史密斯已经成为了电热水器行业销量第一的公司。

　　我们把美国总部、中国本地技术优势和中国市场的特点有效结合起来，形成中国本体化的策略，收到了明显的效果。

　　肖亮：数字电影放映机的需求增长是全球性的，其中中国各数字影院建设正处于黄金期，科视2010年在深圳建立本地化工厂，主要供应以中国为主的亚太市场，以缓解北美工厂的生产压力。科视于2001年建立上海办事处，以2销售产品为主，今天，制造、营销和服务在中国本土实现一体化，可以令中国客户获得价格、供货周期和本地化服务等多方面的优势。除了生产，科视还将引入研发，引入中国本地的人才与资源，实现更深入的本地化进程。

　　跨国公司实施的本土化策略，在哪些方面取得明显进展？

　　谢祖墀：许多跨国公司进入中国，发现中国本土企业已经成长得非常有竞争力，无论是国营企业，还是民营企业，他们对本地市场需求洞悉快、创意产品快，能迅速满足顾客需求。

　　跨国公司为了扩大在中国本土的市场份额，必须有本土化的研发力量和能力。许多跨国公司在中国建立研发中心，首要的考虑是是产品要贴近本地市场，本地工程师会更熟悉本地消费者需求，也可以最快地开发产品以满足这些需求。而且中国有庞大的人才队伍，跨国公司比较容易找到合适的研发人员，来满足这种需求。

　　丁威：A.O.史密斯的优势在于研发团队和对中国消费需求的深刻理解。中国研发中心的人员是国内同类竞争对手的5-10倍。我们每年做详尽的顾客调研，包括工程师调研和第三方调研机构。我们有一个体系，保证可以最先、最快捕捉到消费者需求，我们也进行消费者的入户调研，提供新产品给他们试用，再找反馈。

　　比如，我们到一个消费者家，他很关注电热水器是不是省电，他想自己在家里设计一个装置来观察何种状态下最省电，用户希望找到一个优化的省电方式。 A.O.史密斯的工程师就在热水器里做了一个自动记录的功能，热水器自己帮助用户做分析，自动优化让顾客很省心。许多新产品的创意来自于对消费者的深入观察。

　　肖亮：科视中国凭借优质的产品和服务赢得了客户的美誉。2008年科视成为北京夏季奥运会以及残奥会开闭幕式的唯一高端投影机提供商，并在2010年与上海世博会紧密合作，入驻“一轴四馆”中的世博主题馆和世博演艺中心、中国国家馆、丹麦馆、加拿大馆等约26个场馆，提供600余台的投影机应用。重大项目的成功，带给科视很高的知名度和美誉，也巩固了科视作为业界领导厂商的地位。

　　目前科视中国已经拥有140名员工，随着本地销售和服务团队的加强，科视在中国市场也取得了快速的发展。

　　中国正在成为全球重要运营中心

　　跨国公司针对中国市场的创新产品或者服务对亚太区域内其他国家的销售有帮助吗？

　　谢祖墀：要根据不同行业来具体分析，一种是中国开发的产品适合海外其他市场，还有中国开发的产品只适合中国本土市场。这两种情况我都遇见过。

　　丁威：热水器产品的地域性很强，各地消费者生活和使用习惯不同，我们不鼓励把中国的产品直接拿到其他市场上去卖，我们服务中国市场的经验就是本地化，A.O.史密斯在印度也建立了工厂，那还是要针对当地市场、当地的需要进行研发。印度的管理层来中国进行交流，我们反复强调就是要建立一支当地的研发团队，本地化就是反应快，速度快，如果不清楚，去用户家聊聊天就知道了。

　　肖亮：科视中国深圳工厂主要供应以中国为主的亚太市场，包括日本、韩国等市场，以此缓解科视北美工厂的生产压力，从而增加对全球其他地区的供应。

　　中国市场对跨国公司的全球运营的价值体现在哪些方面？

　　谢祖墀：第一种类型的跨国公司看中中国的大市场，把产品快速地销往中国，中国国内市场对他们有吸引力。

　　第二种类型的跨国公司把中国当成生产基地，在中国当地生产或者通过第三方在当地生产，比如苹果，他们把中国当作生产基地或者采购基地。苹果将自身的体育优势和中国生产成本优势结合起来。

　　第三种类型的跨国公司走得很前沿，中国市场的战略溶入了全球战略，不单是生产基地或者销售市场，还将研发、产品开发能力植入中国，中国成为全球的一个运营中心。

　　随着中国市场在全球版图中份额的提升，我们看到更多的跨国公司把国际业务转移到中国，或者至少把亚太区的总部放到中国来，中国区的沟通、掌控能力都在提高。