《中欧商业评论》（以下简称CBR）：你提到互联网创业公司模式的优化与传统产业转型，这两者的结合点在哪里？

 涂鸿川：很多人觉得互联网很神奇，就像一个魔盒，不敢去打开，尤其是对于传统行业而言。四年前、五年前的确如此，但今天互联网已逐渐成了与水电煤同样性质的基础设施，越来越普及化了。未来的B2B和O2O领域，线上线下，到底谁的话语权会更大呢？

　　 举个例子，链家网致力于打造万亿级O2O真房源平台。它原本做的是传统行业，同时创始人很早就开始利用互联网的技术，优化线下的房产资源。所以，链家网能在短时间内做到“产业＋互联网+rdquo;的转型。如创业公司仅只提供手机APP烧钱吸引购房消费者的眼球，并没完善与线下渠道的结合的话，那么这个商业模式的可持续性就不易验证了。

　　 再比如华为，原本是一家非常传统的通信设备制造商，所谓消费体育力也不强大，但是只花了一年多时间，它就把所谓的互联网思维、社交营销模式给摸索出来了。我个人认为，这一两年华为手机很大的成功是在优化其在互联网营销，通过社交媒体更好地掌握了用户对手机的需求，从而推出崭新的手机产品。同时在国内手机市场增长乏力的时候，它除了利用互联网渠道，也有效地利用原有的运营商渠道优势，在海外尤其在欧洲，借助与运营商的绑定服务推广手机产品。另一面，华为还持续不断地投入芯片的自主研发。故其新款手机的设计的伸缩空间就更灵活。毕竟最终，市场的持久战不能只光靠烧钱做营销，或者单一的产品优势，而必须综合各种能力。

　　 再举一个例子，过去餐饮行业如果生意好，就再去开一个门店，或者依靠点评类网站导流。这样做，量可能增加了，但毛利并不高。那么真正的解决之道是什么？金百万集团的邓超说了一句很有意思的话，“我们真正的价值还是要把菜给做好，再去优化各种订单的服务能力”。这体现了传统产业最核心的竞争策略。

CBR：结合现在的投资环境，你是否更倾向于寻找有产业互联网化的潜力公司作为下一轮的投资方向？这里面有哪些不同的策略和打法？

涂鸿川：不论是从线下到线上，还是线上覆盖到线下，能够干成的公司，就是我们所谓的“下一代企业”。传统企业的转型有很大的机会，但核心首先在于高管、老总的心态要改变。

　　 我们在今年3月以26亿元出*售了六间房——一家原本做视频的互联网公司，现在做手机秀场，并购方是宋城演艺。一开始我们非常惊讶，因为宋城演艺是一家传统公司，从没有做过类似的互联网并购，他们过去的主要模式就是做线下演艺：招募人才、面试、培训、上台表演，去主题公园等地演出……但是去年以来，宋城内部就提出要提升产业效率。他们关注到六间房的商业模式很灵活：在线上有六万多签约的主播，这些人在线上演出，拥有自己的粉丝。他们觉得这种模式能有效地延伸传统演艺产业的长尾，将“选优”的权力释放给观众。并购之后，宋城演艺保留了六间房的CEO和团队，也并没有将其改造为自己的一个部门，还把线上业务交给他们来管理，给予足够的自由发展空间。这就为企业拓展了模式优化的空间。

　　 所以，产业互联网的转型，最重要的还在于传统行业的老板思维要进步，要打开眼界并且愿意花时间拥抱互联网。

CBR：2016年，你在选择创业项目的时候，是否会把“产业＋”作为一个重要的要素？

涂鸿川：一定会参考。如果一个创业公司没有去颠覆原有行业，它就不是一个创新公司，顶多是在延长产业线。如果只是把原本不错的行业效率提高了20%~30%，那也不是一个真正好的创业公司。所谓好的产业互联网项目，应该能够用一种颠覆式创新的模式，解决传统行业的核心痛点。

　　 比如，我们在海外曾经投了一家制造机器人的公司叫Rethink，投资时看中的是它们的技术能力，可没想到随着中国民工荒的日益严重，从上个月开始，已经有中国企业开始购买Rethink的流水线机器人以替代人工。可以想见，未来随着中国制造业效率的飞速提高，这种新模式对制造业效率的提升将带来根本性的改变。

　　 所以，投资不在于特定的行业，而在于一个传统行业的老总心态是否开放，是否真的在不断进化自我。如果能够始终保持着一种刚入行的学习心态，这类企业家不管是身处互联网公司，还是传统行业，都有实现“产业+”与“被+”的可能。

CBR：随着资本市场的收紧，互联网投资也有了过冬迹象。作为国内投资圈内自成一派的“狙击手”，你怎么看待未来创投趋势？

涂鸿川：对于一个理性的创业者和投资人而言，既要考虑市场推广、用户量、市场份额的成长，也要清醒地意识到模式商业化的“临界点”，必须要考虑在没有资本的援助之下，如何与产业结合，实现业务模式的真实成长。今年上半年市场泡沫时期，不少成立才一年的创业公司已经融了三轮资，估值甚至都到达了几十亿元。这背后恰恰是投资者的心态不断膨胀所致，认为后面有人接盘，只要能够保持高速的增长率，不断地做高估值，吸引新的资本补进来烧，就能成就“独角兽”了。很多人只看“成长”——比如追求被投公司70%、80%甚至100%的成长率，却忽略了创新成长的本质。比如O2O外卖行业，给投资人看的数据往往是当月的订单量、市场份额等成长性指标，没有人会告诉你其中有多少毛利和纯收入，都避而不谈盈利，这就失去了平衡。

　　 A股的崩盘对于创业募资、融资会带来这么大的影响，这是很多人没有想到的。如今最明显的是投资者心态发生了较大转变，愿意出天价接盘的人没有多少了，“高成长——高估值——高融资”的链条断了。要收拾这一残局，很自上海包装设计然地又回到了由市场来决定的原点。

CBR：热潮退了，到底谁在裸泳？

涂鸿川：之前所谓的“独角兽”，最近开始瘦身了。补贴少了，合并不断发生，大家学会了抱团。这也说明，不管你是独角兽，还是新公司，抑或是上市公司，都逃不过一个很简单的道理：作为一个企业，血液（资金）的循环是否通畅比什么都重要，现金为王的时代远没有过去。没了外部输血，企业“自我造血”的能力有没有改善？这是所有企业在资本寒冬尤其要考虑的问题。

　　 有人会说，Facebook也不盈利，亚马逊IPO之后也不盈利，但大家忽略了一点：它们在收入不断增长的同时，每年的运营能力都在不断优化，亏损额在大幅减少。这些企业善于向成熟的产业公司学习提升运营效率，逐渐将商业模式推向盈利的平衡点。反观国内，许多互联网公司在高速增长的同时伴随巨额亏损，这时若失去外部输血，就是最危险的。

　　 因此，回到商业的原点，互联网企业也好，传统产业公司也好，首先要回归真实的生意（real business），专注于某一产业的具体商业问题的解决能力，而不纯粹是玩资本的游戏。

（涂鸿川：高原资本创业投资董事总经理）