最近几个月来，“互联网+”成了国内工商业领域最热门的关键词，同时也是A股接连刷新过去6年股市高点的最大风口。

　　然而，这套加法如何去运算，却是需要更多务实的中国公司深入思考的。按照百度百科给出的解释，“加法的本质，是完全一致的事物也就是同类事物的重复或累计”。显然，一个简单的+号，其背后应该蕴含着更深刻的商业逻辑。

　　值得注意的是，4月28日下午，阿里巴巴移动事业群总裁俞永福在GMIC（全球移动互联网大会）上做了题为“互联网+重构供需”的演讲，其中指出，看一个项目是否是真正的“互联网+”，关键是看原有的非互联网业务在与互联网连接后有无产生质变，且这种质变不在于提升效率，而是体现在供需的重构上。前者只是“+互联网”，物理叠加，改善存量；后者才是“互联网+”，化学反应后创造增量。

　　无独有偶，刚刚凭借2014年出色业绩而时隔五年重夺“2014中国连锁百强”头把交椅的国美电器，则是将“互联网+”的化学反应真实运用到整个运营体系中，从而在连锁零售行业整体低迷的大环境中，得以保持上市公司连续八个季度实现核心财务指标的同比增长。为此，《首席财务官》杂志独家专访了国美集团CFO方巍，深度剖析国美这场精彩的转型之战背后的商业逻辑。

　　相比于主要竞争对手而言，国美电器在今年3月23日发布的2014年报，业绩之靓丽的确令人侧目：2014年公司销售收入为603.60亿元，同比增长7.02%；净利润12.8亿元，同比增长43.5%；经营费用率为16.3%，同比降低0.3%。从上述三个核心财务指标的变化可以看出，增速同步于全国GDP增速的国美电器在过去一年里所取得的增长质量更高。

　　“从2011年下半年国美正式推出电子商务交易以来，我们已经在国内较早地实现了O2O的互联网+的转型，目前国美基本形成了四大核心竞争力：首先是千亿级采购平台，在这样一个规模的采购量之下，国美包销、定制的差异化产品可以达到33%的占比，成本比线上的竞争对手成本低3%~4%，这在电商领域里面是非常显着的成本差异，毛利率稳定在18%以上；其次是物流网络能力，通过自有的安迅物流，在全国形成21个区域配送中心、407个城市配送中心和45000个县乡配送网点；第三是国内最大的家电售后服务网络，同时也是国内最大的彩电和空调的安装服务提供商；第四就是线下1700家门店和线上百亿销售规模，以及年内要达到的10万微商的界面平台，这是个总覆盖人群在1.3亿的交易平台，在国内居于同业领先地位。”方巍非常清晰地勾勒出国美得以达成O2O转型的“四大支柱”。

　　透过对国美过去四年来的转型策略梳理，我们发现，不妨用德州扑.克游戏中着名的“All in”（即全押）战法来概括这场从实体零售霸主向O2O新型领军者的艰难转型历程。仔细研读国美电器的2014年报，我们可以得出如下的基本判断，这场最初押注于全渠道战略的转型，如今自然而然言地已经开始向全零售（界面、价值与生态圈）上推进了。套用俞永福的观点，这刚好完成了“互联网+”从物理叠加向化学反应的深刻转变。

　　互联网=全渠道

　　根据一份美国电子商务市场的研究报告，早在2013年就有超过60%的美国零售商将“全渠道”作为其重要性排名第一的公司战略，而其着眼的渠道变革四个阶段中，最终的全渠道阶段是以消费者为核心。同时，必须注意到，这样的观点是在全美十大零售电商企业只有亚马逊和ebay两家纯互联网企业的背景下诞生的，其余的均是沃尔玛、JC彭尼、西尔斯等老牌零售巨头。

　　“现在的消费者并不是两三年前我们理解的，之前是全部忠实于线下实体店，之后又全部转移到线上，事实上现在消费者是全渠道消费者，即在线上线下自由穿行。他们关心的是好的商品、好的价格和好的服务，谁能提供这些，消费者就会去谁那里。”对国美O2O发展前景充满信心的方巍，对于全渠道的理解同样是把着眼点放在消费者身上。

　　事实上，过去的五年间，国内实体零售巨头们一直在纠结如何将灵捷的电商基因嫁接在庞大的实体店网络之中。中国连锁经营协会的一份报告中的总结语准确地概括出了这种纠结的心态，“一边需要大量投入，一边又是与投入不成正比的持续亏损，网络零售普遍亏损让传统零售商望而却步，举棋不定。”不过从整个行业最近的财报表现上不难看出，大部分的电商嫁接实验结果都令人失望。根据联商网统计，截至4月17日，已公布2014年财报的63家零售企业，销售总额达9734.85亿元，同比微增4.5%，其中有36家企业出现营收同比下滑；净利润总额达369.45亿元，其中34家企业出现净利同比下滑。其中，百货企业负增长尤为严重，45家企业中32家出现负增长。

　　另据全国商业信息中心的统计，2015年一季度全国50家重点大型零售企业零售额同比增长1.5%，增速较上年同期提升1.4个百分点，其中，3月全国50家重点大型零售企业商品零售额同比增长0.6%，增速水平相比上年同期低1.5个百分点。固然上述数字和国内宏观经济低迷不无关系，但反观主流电商仍然保持着强劲火爆的增长表现。

　　“如今的国美不仅提供线上线下的全端口，而且提供线上线下的全服务，所以我们能看到不仅国美在线在过去一年里取得了长足的进步，而且我们无论是一线还是二线的实体店，都保持了很好的同比增速，线上线下的协同促进效应正在显现。而相比之下，纯粹的电商在线下的短板仍然非常明显，这对于今天的消费者而言，显然影响了他们的购物体验。”方巍认为，全渠道是更准确的零售业态升级的表现，单纯强调线上和单纯强调线下一样，都忽略了消费者更全面的购物体验要求。

　　在方巍看来，国美全渠道战略的阶段性成功，取决于两大关键要素，一个是线下供应链的高效、低成本与稳定性；另一个则是线上界面的吸引力与黏性。

　　在供应链的优化方面，国美首先把精力聚焦在后台的IT支撑能力上。在2010年，国美启动了号称“国内最先进的ERP系统”项目，这套系统由SAP、惠普和国美三家共同设计开发，但是整个项目由国美全程主导，先后耗资近10亿元，重新梳理组织、流程后，把整个公司的IT系统都整合在其中，2011年11月份新平台正式上线。由于这一IT平台的直接投入较大，甚至直接导致国美电器2012年财报出现业绩滑坡。令国美管理层振奋的是，这套ERP系统能够直接管理到单品，实现对单品的全过程管理，但同行的系统可能只管理到供应商层面。而对于消费者来说，前台购物体验的差异，也许刚好来自于后台支撑能力上多挖掘那么一两层。

　　同时，国美在线上的投入也堪称实体零售巨头中的领先者。早在2010年，国美以4800万元收购了家电B2C网站库巴80%的股份，并在两年后以1200万元收购了其余的20%的股份。尽管对这一交易的评价在业界有多种不同的声音，但不可否认的是，这样一个纯互联网企业的团队加入，对于国美这家有着20多年实体零售经验的传统公司，产生了极大的互联网思维的“鲶鱼效应”。如今，国美的线上业务已经开始走上正轨。2014年，国美上市公司录得线上交易额同比增长84.4%，其中四季度单季同比提升117.3%；全年独立访客量同比增速达85.3%，其中四季度单季同比提升149.5%。此外，国美还积极拓展移动APP，通过应用程序预装等举措带动手机端会员的快速发展，移动端新增用户数同比提升97.2%，移动端交易额已占线上交易总额的19.4%，其中四季度占比达35.1%。另据艾瑞咨询的数据，2014年，中国B2C购物网站交易规模市场份额中，国美在线占比为1.7%，排名第五，排在其前的除了天猫、京东，只有唯品会和苏宁易购；而2013年国美在线占比仅为0.4%，排名第九。方巍认为，这种上升势头正是全渠道战略带来的正面效应。

　　“经过这几年的实战下来，整个行业现在达成的共识是，互联网、电子商务不可能代替实体店，越来越多的人都认识到了这一点，包括纯粹的电商从业者。全渠道战略应该是整个零售行业共同的选择，让看似矛盾与冲突的线上和线下两个极端实现交互与融合，最近流行的所谓‘反向试衣间’的概念就是一个鲜明的例证。”加入国美已满10年的方巍对于国内零售业态的演变趋势有着清晰而理性的判断。而埃森哲于2014年发布的一份零售报告佐证了上述观点，该报告称，网上卖的比地面店绝对便宜这个概念正在打破，人们开始变成在线上查看货物，去线下完成购买，即所谓“反向试衣间”。

　　互联网=全零售

　　不过，国美的全渠道战略作为实现了物理叠加意义上的“互联网+”初级阶段，正在被全新升级的全零售战略所替代。按照国美电器2014年财报上的标准说法，“国美将线上线下‘全渠道体验’升级为互融互通的‘全零售体验’，实现消费者在实体店、电商、移动端、微店、联营渠道的自由穿行，打造拥有过亿消费者的生态圈。”

　　“梳理国美过去27年的发展历程，我们大概经历了三个阶段的变化：第一个阶段是卖场经营阶段，第二个阶段是产品经营阶段，目前正在进行的第三个阶段是供应链经营阶段。而下一步我们将转向全零售服务，即以消费者需求为核心，形成覆盖售前/售中/售后/的全零售场景，再通过融合线上线下的全零售界面平台，最终打造出以大数据为核心的，融采购平台、物流平台、售后平台、信息平台和金融平台为一体的全零售价值平台。我们也希望能够通过全零售价值平台的打造，进而实现2017年再造一个国美的宏伟蓝图。”对国美一系列商业模式迭代过程了如指掌的方巍对“2017再造一个国美”的计划信心满满。

　　当然，无论是线上还是线下，所有商业模式的展开首先之首先还是客流，或者说流量。

　　《首席财务官》杂志在去年底举办的一次CFO沙龙活动中，担任交流嘉宾的一位百货业上市公司的CFO在发言伊始就向现场听众做了一个即兴调查，分别按照“1周内逛过百货商场”、“1月内逛过百货商场”进行提问，结果不仅台下50多人无人在“1周内逛过百货商场”，而且也只有两三个人在“1月内逛过百货商场”。尽管缺乏学术严谨性，但这个小小的调查也凸显了国内实体零售业面临的客流下滑窘境。

　　然而，在国美2014年财报中却明确提出了“2015年进店客流同比提升超过20%”的目标。“要实现这一目标，除了线上的‘反向试衣间’效应，主要还是依靠门店的智能化和二级市场门店网络覆盖率的提升，智能而遍布的门店体系始终是国美全零售界面平台上至关重要的一环。”方巍一语点出其中的关键所在。

　　为了更好地剖析国美的“互联网+”转变，我们将国美正在打造的全零售用户界面平台按照线上和线下两个维度进行拆解：

　　线上部分由已具规模的国美在线和尚处于起步阶段的移动微店构成。国美在线的中期规划是，大力发展电器品类直营化+非电器品类平台化，加速布局移动端及互联网化，引领国美在线未来三年GMV年复合增速超过100%，移动端用户复合增速超过100%，成为中国领先的电商平台。而作为全新增长点的微店体系，既是国美将其供应链能力社会化的关键尝试，也是国美线上平台突破现有经营产品线宽度的主要动力源。同时，微店业态直接定位于移动互联网，某种程度上实现了后发优势。目前国美生态圈粉丝包含1.3亿会员+1.2万供应商+1万商户+10万员工（含非上市），2015年国美计划设立超过10万家移动微店，2017年实现粉丝数量翻一番。

　　线下部分则依靠智能化门店的改造和加速二级市场布点来强化既有的实体网络优势。加速门店的智能化提升以及产品丰富度，通过提供高精尖产品的体验以及新科技的引入，可以让消费者在逛、玩、体验中实现购买。而在二级市场上加速门店网络，进一步覆盖至县乡镇，未来三年预计新进入100个城市。

　　方巍对此做了进一步的阐释，“在全零售体验中，客户的黏性始终是我们高度关注的。就目前的趋势来看，国美有几个极具挖掘潜力的黏棒，可能会在下一步的业务拓展和创新中扮演着关键作用，一个是金融，一个是售后，还有一个是大数据工厂。我们将全零售又称之为生态链圈，这其中数据挖掘的服务和金融服务，对于广大的消费者、微店店主和上下游合作伙伴来说都是不可或缺的生态环境要素。”

　　同时，隐身在界面平台背后的国美全零售供应链价值平台将决定着国美这场“互联网+”的转型之路到底能走多远。按照国美的战略规划，全零售供应链价值平台主要由6大核心模块实现对整个业态的支撑：

　　大数据工厂。集团将基于海量的交易数据打造大数据工厂，透过云计算和数据分析捕捉客户行为模式，形成精准营销，打造自由穿行、全景渗透的全零售界面平台；并利用数据产品推动采购、物流、售后、金融、信息等价值平台间的协同流转。日前，国美已通过大数据精准营销，成功打造“313黑色星期伍”，在全国400+个城市同时掀起抢购潮；采购。通过数据化驱动的全新采购模式和与供应商协同，保持行业低价标杆，加速实现2017年差异化占比50%的目标；物流。致力于打造中国最大的家电类社会化物流网络平台，通过强大的物流基础设施和配套资源，依托遍布全国的1688家连锁门店（含非上市）继续打造“一日三达、精准配送、送装同步”的最高服务标杆；售后服务。国美已经成为中国最大的空调和彩电安装服务商，通过提供家电安装、延保、维修和回.收等全流程售后服务和“24小时解决承诺”，目标在2017年成为中国最大的家电售后服务网络平台；IT系统。全力打造国美大数据共享云平台，全面建立数据云、物流云、售后云、商品云、企业资源云、金融云等，实现物流资源价值共享、数据资源趋势共享、资金资源需求共享；金融服务。国美已连续成功推出了众多互联网金融产品，如全渠道美通卡、美盈宝和美银票等业务，未来将着力推进消费贷、保理贷以及经营贷等业务，为消费者和供应商提供更优化、更精准的金融产品及服务，增强国美供应链的粘性。

　　被加数自身更重要

　　从更广阔的视角来看，距离消费者最近的零售业态近百年来的升级换代一直在事实上左右着全球工商业演进的节奏，而整个社会沟通技术和交通技术的升级换代又左右着零售业态演进的节奏，但这其中背后的核心商业逻辑始终没有变化。就像方巍在采访中反复谈到的那样，“客户自始至终都是需要更好的产品、更好的价格和更好的服务，这一点和国美刚刚创办的时候没有任何改变。”

　　已故管理大师德鲁克在2000年互联网泡沫破灭后曾对电子商务的软肋进行了犀利的剖析，“互联网只是创造了一种记录系统，用以记录大多数企业的行为。计算机出现以前，我们已经拥有了数学模型：vector分析法和Boltzmann方程式。我们也有能够组织运输的模型。第一个模型是西尔斯(Sears)公司开发的，主要是用于存货。运货量和仓储量之间如何平衡，以及将存货保存在何处等等，模型在上个世纪20年代就计算出来了。计算机是个‘低能儿’，它只能处理一套逻辑系统，它能做的只是说‘0’或‘1’。它使得你自己必须做系统分析，通过数据做出合乎逻辑的判断。另一方面，人脑却能同时处理多个逻辑系统。因此，互联网并没有质的突破，它并不能让你做以前无法做成的事情。上周我和欧洲的一家生产消费品的公司的管理人员交谈（该公司是欧洲最早使用计算机的公司之一），我问他们是如何选择供应商的？他们答道：‘关键是，我是否信任他？’我问为什么这很重要。他们答道：‘因为无论什么时候你陷入任何危机之中，你都必须依靠你的供应商才能脱离苦海。’这也正是供应商之间的差异所在。这些东西都没有改变。‘判断’，是计算机不能攻克的重要难关。”

　　因此，当我们在国美这一“互联网+”转型案例中，除了深入探讨互联网这个加数带来的商业模式裂变效应之外，更应该还原所谓传统产业这个被加数自身沉淀的商业价值。

　　“我们发现美国最大的10家B2C电商公司，其中有8家都是传统零售巨头。目前国内前5大B2C电商公司，也有两家出身于传统零售领域，而且随着越来越多国内传统零售巨头加大互联网模式的改造，这个阵营还会扩大。我个人认为，随着时间的推移，国美在过去27年来所积累的零售行业经验和判断，将随着互联网+转型的愈加深入而带来更大也更持久的放大效应。”方巍对于国美的发展后劲抱以乐观的态度。

　　因此，国美对于线下运营体系的改造和升级同样启动了一场深刻的变革：

　　首先是组织层级的扁平化。从去年年中开始，国美原来由四个大区管辖54个分公司、再由54个分公司管辖200个城市的结构，将变成七个大区直接管辖129家分公司的结构，即将原来二级市场里的75家分公司独立出来，直接划归大区管辖。由此带来的好处是供应链效率的大幅提升，国美的供应链将不再通过一级市场再分向二级市场，而是直接延伸到200个城市，市场响应速度和客户体验都得到了进一步优化；其次是采购形式的改革。过去两年，国美大幅度调整了以返利作为基本原形的这种业务方式，新增加了若干个专业的采购公司，比如ODM的采购公司，包括三洋、伊莱克斯等体育，目前ODM业务已占到了国美总销量的8%到9%；国美新成立的第二个采购公司战圣商贸，在过去两年主要运行平台的代.理业务，比如大型体育的净化设备代.理，同时逐渐取消各地区的中间商。过去两年，国美已经把彩电、冰箱、洗衣机的中间代.理商逐渐去掉，接下来国美还将逐渐取消生活家电、小家电产品方面的代.理，全部改成自建代.理平台；国美在采购改革上成立的第三个专业公司，就是负责与专业厂家进行大单谈判的公司，同时国美还成立了小的零配件采购公司，这是国美进行差异化商品经营的必要布局，而差异化商品的经营能力将是国美利润的重要源泉。目前，小的零配件采购公司的业务已经占到了国美总体业务的32%，也就是说，国美现在销售的商品中有32%由国美完全主导其选型、订单和定价，毫无疑问，这是判断一个零售行业的商品运行能力的关键性指标。依托上述一系列改革，国美有希望到2016年将差异化商品在总商品中的占比提升到50%以上，到2017年进一步提升到62%。

　　第三是与关键厂商进行供应链协同搭建。即国美将与海尔等关键厂商一起来管理商品，一起来管理促销，一起来管理价格，这将大大提升供应链的效率。数据显示，全球电子商务销量以每年超过19%的速度增长，同时全球3C产品市场每年增长约10%，3C类产品销售额占整个网上零售规模达30%以上，但近年来3C产品留给零售端的利润率已不足5%。而国美此刻在供应链的发力，将有助企业体育设计于在2015年实现线上营收翻倍目标的同时，有效提升3C产品利润率。日前，国美引入合作伙伴索尼，双方称将在数码、电视等领域展开深度合作，瞄准高端市场。同时，双方还制定了2015年的销售目标：实现索尼在国美全渠道销量同比2014年增长翻番。与索尼合作不久后，国美宣布将成为摩托罗拉最大的销售渠道，MotoX系列在国美全国1600多家门店及国美在线正式开始发售。这也是联想收购摩托罗拉之后，回归中国的首款产品。随后，国美与华为签署了2015年全面战略合作协议，根据协议，双方制定了2015年底建成1500家华为终端门店，共同完成30亿元的销售目标。

　　“通过这几年的战略调整和商业模式的升级，可以说国美已经在互联网+的转型中实现了所谓的化学反应，我们总体的战略着眼点开始聚焦在如何创造增量上来，这也是我们期待能在两年多的时间‘再造一个国美’的主动力所在。”方巍总结道。