相信系统，还是相信人？依赖流程，还是依赖“英雄”？这是合伙人最难突破的思维定势。

　　为着财富、权力和梦想，无数有志之士都努力奔走在合伙创业的路上。然而，创业不能仅凭一腔热血，亦非机会、资源、技术的简单发酵，合伙人产品包装设计的成长与成熟是企业成长和成功的重要因素。如何打造优秀的创业团队？如何应对创业公司从成长到成熟的变化？如何长久地保持企业的核心竞争力？

　　3C团队

　　好的合伙创业团队应该满足三要素（即3 C）。首先，团队成员应具备互补的技能（Complimentary Skills），这无需多言。

　　其次，性格兼容（Compatibility）。很多合伙团队最终解体，就是因为性格和理念不合。营销和研发出身的合伙人，可能语言、语境都不太一样，前者往往从市场角度来思考问题，而后者多从产品角度思考。差异产生矛盾，但要使这矛盾转换成创新，就需要将差异融入共同目标，合伙人性格的兼容性就至关重要。

　　第三，共同愿景（Common Vision），是养猪还是养孩子？“养猪”意味着仅将企业作为一项有价值的资产经营，就要在合适时 IPO，或是直接转卖，创始人套现离开；“养小孩”则是将企业当作事业，希望成就一个伟大、可持续的甚至基业长青的企业。相对而言，愿景的冲突更具根本性，决定了创业团队能走多远。

　　打造 3C团队的重要的前提是，尽早确定股权结构，要学习美国创业团队用正规的法律条文，如《创业者协议》agreement），规范合伙人的权益结构，股权比例、股权交易规则、退出规则等。这种严谨的合同，不但影响着股东间利益的分配，而且通过对表决权、退出方式等的规定，对公司战略等长期问题产生影响。寄希望于规模做大之后再规范的“君子协议”是非常危险的方式。

　　此外，任何合伙团队成员的角色不一样，但必须要有一个领导者，如比尔 罗·艾伦，乔布斯之于沃兹。在团队伊始，就需要明确每个成员在团队中的分工，明确团队领导和最终的决策机制。

　　从成长到成熟

　　创业企业是小打小闹还是“共襄盛举 ”，关键在于顺利转型。这就需要看清并积极有效地应对三个典型变化。

　　第一，结构从单一到扩展、从简单到复杂。一般地，企业成长最直观的变化是从单一产品、一个地区到业务扩展、区域扩展，组织结构也要从职能制转变为事业部制等，协调变得非常复杂 ——从初期结构扁平、决策和快速响应到跨区域、多产品、多层级，对专业化管理的要求越来越高。

　　第二，流程从随意到标准、从集中到分散。在早期，创业团队的流程就是组织的流程，但随着企业规模的扩大，必然要标准化，也就意味着权力的分离和职业经理人的引入。

　　第三，文化从单纯到多元、从狼性到制约。创业公司早期对外都是狼性文化，同时由于团队规模小，每个人都有家的感觉，创始人团队的性格决定公司的文化。然而，随着职业经理人的加盟，会带来其他公司的文化，就可能对既有的主流文化相冲突、融合，从而形成新的企业文化。而且，创业团队的权力慢慢被分散、被制约。

　　合伙人能不能适应这三大变化的关键在于：相信一个系统，还是相信几个人？依赖流程，还是依赖英雄式的创始人？这是合伙人在权力转移到流程、转移给职业经理人过程中最难突破的思维定势。在早期，合伙人间除了梦想一无所有，所以合伙人可能有争吵，但关系极为紧密，能够听取其他团队成员的意见。但随着企业的成功，就可能走向专断化；其他合伙人也可能无法再容忍CEO的缺陷，小小的冲突就可能演变为团队的分裂。

　　是否引入职业经理人

　　让职业经理人出任CEO，对创业公司是好事还是坏事？

　　非创业者出身的职业经理人在面向破坏性创新到来时，容易作出错误或缓慢的决策，这是职业经理人的缺陷，他们有更多的财务思维、营销思维，但较少有创造性思维。

　　当年苹果引入斯卡利，旨在利用其杰出的运营能力。然而，当苹果的运营能力得到提升后，产品创新就重新成为出奇制胜的定海神针。谷歌这样一个曾经全球最有创新力的公司，到今天也面临一个创新文化的延续问题。所以，谷歌才需要佩奇出任CEO，以引导企业重新回到创新领先者群体中来，因为作为职业经理人的施密特使谷歌错过了社交网络的时代，至少未能占得先机。

　　每个行业都有该行业核心成功要素。比如，化妆品行业的核心成功要素是体育。所以化妆品公司的CEO，往往不是设计师，不是化学师，而是体育运营专家。化工行业的核心竞争要素是产品，所以CEO出身于技术背景。因此，一个创业企业走向专业化时，新的职业经理人的核心能力，要尽可能与所在行业核心竞争要素相匹配。

　　合伙人与职业经理人的冲突也是普遍现象。创业是“没有条件创造条件也要上”；而专业化管理是要通过运营提升企业的资源利用水平和效率。好的创业者不见得甚至往往不是好的管理者。合伙团队需要自省：引进职业经理人的目的是什么？通过建立系统、完善流程来推进组织的持续成长。需要特别注意的是，在国外，合伙者和股东往往通过治理结构来制约职业经理人，不需要信任人，而是信任治理结构；在中国，合伙人对职业经理人前恭后倨，先信任有加，后荡然无存，或者“用之疑之”，并用“自己人”来掣肘，颇为常见。这也是对中国创业企业成长的重大挑战。