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斯隆的专业风采(三)(第1页)

时间:2016-10-08 08:26:33 来源:体育建设 阅读量: 作者:乐鱼体育咨询


       编者按:《旁观者》是管理大师德鲁克的回忆录,是他知识及人生旅程的记录。这本书虽不是他“最重要”的著作,却是他个人最喜爱的一本。

  德鲁克曾应通用汽车公司的邀请,深入该公司进行研究。这段研究经历,对他的管理思想产生了巨大的影响,为他的大师地位奠定了坚实的基础。我们分三次连载书中关于那段经历的一章《斯隆的专业风采》,这是最后一篇。读者既可以从中了解那个时期通用汽车主要高级经理人的行事风格、以及在管理实践上的种种探索和努力,同时也能把握德鲁克有关重要管理思想的源泉和脉络。


       这些通用的高级主管不管多么超然绝伦,我在访谈中愈了解他们,愈清楚他们只是“配角”,真正的"巨星"则是斯隆。这些主管,布朗、科伊尔、德雷斯塔特,还有其他许许多多的经理人,无不流露出自信的神采、坚持己见,而且直言无讳,但是一提起斯隆,语调就为之一变,说到“斯隆先生也同意这点”时,虔敬得有如引述《圣经》。他们在讲述个人历史的时候,不免说起一段斯隆先生如何力挽狂澜的故事,或是他的洞察力和亲切的态度如何影响自己的一生。德雷斯塔特提起的往事就相当典型。

        “1932年的那一天,当我一头闯进主管会议,请求给卡迪拉克一个起死回生的机会时,有一个人说:'德雷斯塔特先生,你了解吧?要是失败,你在通用的职业就不保了?'我说:'是的,这点我很清楚。'斯隆先生突然大声说道:'我不同意。德雷斯塔特先生,你要是不能成功,你在卡迪拉克的工作当然就泡汤了,因为卡迪拉克已经完蛋了。但是,只要通用还在,只要我当家,一定会保留工作给一个有责任感、主动、有勇气和想像力的人。'他继续说,'你现在担心的是卡迪拉克的未来,我关心的则是你在通用的前途。'”

        头一回见到斯隆时,我觉得大失所望。他只有中等高度,长得又瘦又小,有着一张长长的马脸,戴着助听器,看起来就像是个糟老头儿。他的白发还有一丁点儿红发的色泽,据说红发的人个性刚烈。没错,他就是有名的不定时炸弹。他生于康涅狄格州纽黑文(New Haven),在10岁时举家迁往布鲁克林,因此他那破锣嗓子有着浓厚的布鲁克林口音。但是,一和他接触,就可发现他散发出一种特别的气质,令人望之凛然;手下的团队更是一群有活力、积极进取、可独立作业的精英,对他无不肃然起敬。

        他对我说;"德鲁克先生,你或许已经听说了。我不是提议让你来通用进行研究的人。我认为根本没有这个必要,可是我的同事看法不同,还是希望你能对通用进行研究。因此,我得尽到自己的责任,确定你能胜任愉快。有什么我可以帮得上忙的,欢迎随时来找我。如果有合适的问题,也可以提出来问我。最重要的一点是,我必须确定你可以取得一切必要的资料。我已经想过你大概需要的材料。这项研究可谓空前绝后,我们以后不会再做了。高级主管开会时,你可以进来旁听,看看我们运用的程序以及公司的营运之道。我不得不先把话讲清楚,希望你不至于泄漏本公司主管会议讨论的机密事项,毕竟你的重点该放在我们运作的情形,而不是决策的结果。还有,德鲁克先生,"他做个总结,"我不会告诉你该研究什么,或是得提出何种建议。有件事我得让你明白:本公司有35位风格迥异的副总,但是在没有顾问的协助之下,彼此还是可以让步、妥协的。你只要告诉我,你认为什么是对的,而不要管'谁'才是对的。别担心管理阶层的成员,包括我自己,是不是能采纳你的建议或同意你的研究结果。如果对你来说是对的,在我看来却是个错误的话,我会立刻告诉你的。"

        他是个言出必行的人,不但不采纳我的研究结果,也不认为这项研究有何价值,不过他还是全力支援,让我做到尽善尽美。要是当初我听听他的忠告,坚持己见、不妥协,或许可以在通用造成冲击。但是,我太生嫩,而且欠缺经验。我做了让步,对于科伊尔可能反对的做法就弃而不顾,换来的只是科伊尔的不屑;同样地,我本来以为有一些理念可以得到德雷斯塔特或是威尔逊的支持的,他们却毫不在乎。

        斯隆的确让我经常参加通用的高级主管会议。会后,他总请我到办公室,问我有何问题或是意见。有一次我跟他说:"斯隆先生,您这么问不是多此一举?反正您不会在意我提出的任何异议,毕竟您已经是有50年经验的老前辈了。"他答道:“正因为如此,我才在乎你的意见,而且应该重视。50年来,我一直是大老板,而且习惯照着自己的方法做事。我最好发现自己是不是个赤裸的国王。除了你,在通用没有一个会告诉我的。”

        那几年,在通用的高级主管会议中,拟定了战后公司政策的基本方针,诸如投资事宜、海外扩展计划、汽车业间的平衡、零件的问题、非汽车业务、工会关系和公司的财务结构等。大战时期,通用的高级主管无不投身于战备的生产与管理,也习以为常了。现在大战已过,斯隆和他手下的精英打算为通用的未来翻开新页。然而,我发现一点.他们多半把时间花在人事的讨论,而非公司政策的研究。斯隆虽然积极参与策略的讨论,总把主导权交给主管会议中的专家,但是一谈到人事的问题,掌握生杀大权的一定是他本人。

        有一次,众主管针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时。如果我记得没错,是一个零件小部门里的技工师傅之职。走出会议室时,我问斯隆:“您怎么愿意花4个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢?”

        他答道:“公司给我这么优厚的待遇,就是要我做重大决策,而且不失误。请你告诉我,哪些决策比人的管理更为重要?我们这些在14楼办公的,有的可能真是聪明盖世,但是要用错人,决策无异于在水面上写字。落实决策的,正是这些基层员工。至于花多少时间讨论云云,那简直是'屁话'(他最常挂在嘴边的用语)。德鲁克先生,我们公司有多少部门,你知道吗?”在我刚要回答这个简单的问题之前,他已经猛然抽出那本闻名遐迩的“黑色小记事本”。

        “47个。那么,我们去年做了多少个有关人事的决策呢?”这就问倒我了。

        他看了一下手册,跟我说:“143个,战时服役的人事变迁不算,每个部门平均是3个。如果我们不用4个小时好好地安插一个职位,找最合适的人来担任,以后就得花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子,我可没这么多闲工夫。”

        “我知道,”他继续说,“你一定认为我是用人最好的裁判。听我说,根本没有这种人存在。只有能做好人事决策的人,和不能做好人事决策的人;前者是长时间换来的,后者则是事发后再来慢慢后悔。我们在这方面犯的错误确实较少,不是因为我们会判断人的好坏,而是因为我们慎重其事。还有,”他强调说,“用人第一个定律就是那句老话:'别让现任者指定继承人,否则你得到的将只是二等复制品。'”

        “那么,您自己的继承人呢?”我问斯隆。通用已经公开宣布,大战结束,斯隆即将下台,让出最高执行主管的宝座。

        “我请高级主管委员会来做这个决定。虽然他们想知道我心目中的人选是谁,我还是不透露。我说,假使他们挑选出来的人不够格,我会表示意见。最后,雀屏中选的不是我想要的人。(大家都在猜想,他中意的是布来德利,而不是斯隆认为有点"怪异"的威尔逊。)但是,这个人选我无法反对。他们的决定应该没错。”他下结论说,“有关用人的决策,最为重要。每个人都认为一家公司自然会有'不错的人选',这简直是'屁话',重点是如何把人安插在最适当的位置,这么一来,自然会有不凡的表现。”

        在主管会议中,常为了用人决策的问题,争得面红耳赤。有一回,全体终于达成共识,赞同某一个候选人:这人处理危机的手腕教人喷喷称道,把问题解决得尽善尽美,而且以沉着冷静的态度防患于未然。突然间,斯隆插嘴道:"你们说的这史密斯先生的记录可真是辉煌灿烂。但是,请解释一下为什么他会碰上这么多的危机,尔后又处理得这么天衣无缝?"大家缄默不语,自此再也没听到此号人物。斯隆又说:“你们都认为乔治先生有很多不行的地方,那么,他是怎么达到今天的成就的?他到底有何能耐?”听了大家的话之后,他就说:“好吧,这人不够聪明、不够敏捷,看起来乏善可陈。但是,他不是一直都在努力表现吗?”后来,在公司最艰难的时候,乔治走马上任成为一个大部门的总经理,果然是有史以来表现最杰出者。

       斯隆在脾气发作时,总是关起门来,不准任何人打扰。有一次,他的秘书请病假,我跟着一位资深主管直接闯入暴风圈内。斯隆开始用布鲁克林货车司机操的土腔破口大骂,几乎不能自已,斥责他的一个同事做了件令人不齿、毫不负责的蠢事,而且还不是初犯。跟我一道的一个年事已高而且受人信赖的主管(大概是约翰·托马斯·史密斯〔John Thomas Smith〕,通用的律师)问斯隆:“既然他让你这么火大,何不叫他走路?”

        “叫他走?”斯隆说,“怎么可能?他平常表现不错啊。”

        不过,他也有慈悲为怀的一面。有一回在开会时,一个刚上任不久的零件部门总经理出了个大丑。他是从制模厂的工人干起,一路爬上来的。在会议中布来德利突然质问他对财务和经济方面的发展有何看法。他可说是一无所知,于是慌了手脚,不过他不是坦诚说“我不知道”,而是开始胡扯。眼看他就要完蛋了,对于这种人,布来德利最无法原谅,也不会轻易忘怀。这时,斯隆突然插嘴进来,跟这个总经理唱和,扯得比他还离谱。会议结束后,我跟斯隆说:"您真是宽大为怀,对那家伙太好了。"他故作惊讶:"身为这家公司的总裁,我有责任为公司保住赚钱的资产。毕竟,我们准备在那年轻人的身上投资20年的时间。"

        有时他对人的体贴简直到了荒谬的地步。他的书《我在通用的日子》大约成于1947到1952年。有人告诉我,那本书在1953年1月以前,威尔逊离开公司成为艾森豪威尔的阁员时,已差不多完成了。凡是在书中提及的人物,他都会让他们过目有关自己的段落,看是否与事实相符。但是,若是批评某人的部分,他就留一手,决定等到这些人都作古之后,再行出版。那时,斯隆已经78高龄了,最大的心愿就是活着看到这本书的问世。然而,他还是等了10年,以免伤害到从前的同事。据说,双日出版公司(Doubleday)的编辑希望早一点让这本书出版上市,于是劝他:“你总可以说些模棱两可、不痛不痒的好话吧。”斯隆回答:“我办不到。我们就赌一赌,看我是不是可以在有生之年出版这本书。”他终于比书中提到的每一个人要活得久,享年91岁,在这本书出版一年且成为畅销书后,才撒手人寰。

        他是个很公平的人。1944年底,有个年轻的新人、行销部门的主管胆敢提出质疑:已决定在战后转型的通用何不分家,让雪佛兰独立?早在1937年,通用就已经明白自己不可能吞下50%以上的汽车市场而不会惹上反托拉斯的麻烦。这个行销人员论道:"对通用这个大巨人一分为二可能比较好。更何况,在战后的过渡时期,通用的弹性要来得大,可以自由调配厂房,这不是分家最好的时机吗?"

        现在回想起来,当时大家真应该听那年轻人的建议。然而,通用为了怕惹上反托拉斯的官司而不敢占有一半以上的市场,可说是后患无穷,使得外国汽车得以在近20年内长驱直入,侵占美国市场。不过,那时在通用总部的高级主管一听到这个年轻人这么说,脸都绿了,其中以斯隆的怒火最旺。他们从此不把这个年轻的行销主管当作是"人"。资深主管一致同意:"给他一笔钱,叫他滚。"斯隆却说:"不行,我们不能以言废人,我们希望公司人人都有自己的看法。"

        于是,斯隆让这个年轻人高升做芝加哥电机部总经理。那时由于另一个老板卡特林,通用的发明天才,刚解决柴油引擎的问题,使之变得轻,又力大无比,足以推动火车头,因此那个电机部门即将迈入爆炸性的成长阶段。斯隆说:"这么一来,他就可以赚更多的钱,和在通用总部当高级主管差不多,或许更多呢,重要的是,他已经不在底特律了;他在这儿树立了这么多的敌人,连我都看他不顺眼,这样他是无法发挥才干的。"

        特别值得一提的是,在他领导之下的通用,形形色色的人都有。多年后,有一回他对我说:"也许不挑布来德利做我的继承人是对的。在很多方面,我已经做得不错了,他却青出于蓝,因此我特别喜欢他。但是,威尔逊的能力和我们有所不同,公司需要的就是像他这种人。"我告诉他,通用给我最深的印象就是高级主管的风格迥异,各有特色。他说:"这就是通用真正的力量所在。"为了做到这一点,斯隆把自己孤立起来,不与同级主管亲近。他表示:"假如我跟这些和我共事的人有交情,自然会有好恶之分。但是,我拿公司的薪水就不该这么做。"

        他曾是个交游广阔的人,特别是在年轻的时候,有很多好友、死党,但是这些人都不在通用。比方说,小他20岁、从很多方面来看,就像他儿子的弟弟雷蒙是一家医院的主管;还有每次都和斯隆一起度假的好友沃尔特·克莱斯勒(Walter P.Chrysler)则是克莱斯勒的创办人。斯隆每次出游一定少不了他,直到他在1938年过世为止。斯隆在他的书中惟一针对个人发表评论的,就是克莱斯勒。他老挂在嘴上的就是:"沃尔特·克莱斯勒死了之后,真是令人觉得寂寞难耐。"克莱斯勒曾是别克的总经理,他和斯隆的情谊是在他离开通用之后才建立起来的,也是听了斯隆的话才从通用出走。斯隆说:"有些人喜欢孤寂,我可不是。我一向喜欢有个伴,但是责任在身,我不得在工作场合建立私交。我必得公正不阿,甚至不能给人我偏好某人的印象。我的工作是评估公司里的人表现如何,至于赞不赞同他们做事的方式就不是我的管辖范围了。"他从不对某一个"人"表示意见,只评断他的表现。

        他虽然与人保持距离,却相当有礼。大家都称他"斯隆先生",他自己也不曾对人直呼其名,看到威尔逊和其他副总以"查理"、"保罗"等相称,甚觉不妥。当然,生于1875年的他是属于老一辈的人,在那一代直呼其名并不是稀松平常,而是表示关系亲密,而他更和自己同一代的人有所不同,比方说对仆人,包括黑人仆役的称呼。每当他注意到通用大楼里操作电梯的人是个生面孔,他就问道:"先生,请问你尊姓大名?"那个黑人男孩就说:"我叫杰克。"斯隆会气得满脸通红跟他说:"先生,我不是问你'尊姓'大名吗?"得到答案后,日后再碰到这个孩子,他就跟他打招呼说:"琼斯先生,早。"惟一的例外就是年轻得可以做他女儿的女秘书。他说:"我一直想要女儿,可惜没有一男半女。"因此,那些"莎蒂"、"罗丝"和"凯西"都被这老人宠坏了,成为他的"干女儿"。出席她们的婚礼时,他最是高兴,也乐于当她们儿女的教父,更把自己拥有的通用股票送给她们当礼物,好让这些"干女儿"成为独立而富有的女人。

        说来,斯隆不算是个谦逊的人,他很重视自己在美国经济和企业史上的地位,不过严峻的他更讨厌奢华不实的人。他的办公室非常简陋。每星期有两三天他总会待在底特律,但是他没有私人公寓可去,也不住饭店的豪华套房,总是在通用大楼顶楼找个小房间将就。他也没有私人饭厅,总是在主管自助餐厅用膳。因为老是在通用两个总部,也就是纽约和底特律之间奔波,其他高级主管都建议他租下一节个人专用的车厢。但是,每次乘坐从纽约中央车站发车的底特律号时,他总是买小包厢的票。他说:"只要有一张床就够了。"有一次,我为通用出公差,打算从底特律到圣路易斯,公司里的人帮我订了卧车下铺。上了车,发现70高龄又有关节炎的斯隆吃力地要爬到我的上铺。他是最后一分钟才买到票的,因此别无选择。我上去告诉他,要跟他换床铺,却被他谢绝了。

        他这个人荣誉标准很高。他一生都是共和党人,虽然他心仪塔夫脱(Robetrt Taft),还是在1952年大力支援艾森豪威尔竞选总统,因为这是首次将共和党人再送进白宫的机会。然而,后来艾森豪威尔出来为印第安那州的詹那(Jenner)参议员助威,斯隆对他的态度马上有一百八十度的转变。詹那曾公开抨击艾森豪威尔的前辈马歇尔将军为"叛徒"。斯隆或许不特别崇拜马歇尔,但艾森豪威尔此举,这个曾是马歇尔一手提拔、有马歇尔的支持才有今天的人这么谄媚詹那,让斯隆觉得丢人现眼。威尔逊在艾森豪威尔请他担任国防部长一职时,曾请教过斯隆的意见。斯隆说:"我们如何能拒绝'一国之君'?但是,你最好小心提防有人在你背后刺上一刀。这个人是没有原则的。"很快地,威尔逊上任后,发现他需要艾森豪威尔的支援。当然,威尔逊从未说过:"有益于通用的,就是有助于国家。"依他的个性,不可能说出这样的话。他说的是:"对国家有益的,就是有助于通用。"虽然是天真之言,还是有所差别。后来,有人误用了他这句话,他觉得受伤很深,请求艾森豪威尔帮他在公众面前澄清,艾森豪威尔却听而不闻。斯隆说:"我一点都不惊讶。不忠于前辈的人,对部属也好不到哪里去的。"

        常常有人问我,最佳"管理工具"是什么?答案就是:斯隆先生的助听器。他重听这个毛病已经有很多年了,使用的助听器是老式的,胸前吊着笨重的电池,耳朵上还挂着一个大喇叭,在说话之前,开关要先关掉,不然不但会发出震耳欲聋的声音,自己说的话也会含混不清。斯隆还在开关上加上一个扩大器,一触动开关就会发出极大的声响,仿佛世界末日即将到来,在场的每一个人都静默不语。这就是上海vi设计他主导会议惟一的方法,不过他等到大家都发表完自己的意见,才会使用这一招。

        参与多次通用的会议之后,除了明白斯隆对人事的关注和待人态度,我还观察到一点:他的决策方式。有一次,通用主管针对战后零件部门的扩展与否进行激辩。有一派以很多数字来支持自己的论点,坚决主张扩展这个部门,而另一派一样来势汹汹,辩道这个部门不该扩充,应采取保守的做法。斯隆听了许久,一言不发。之后,才关闭助听器,说道:"真正的重点在哪?是关于零件部门,还是美国汽车工业的未来?"

        "你,"他转向主张扩展零件部门中最大声话说的人,"你说我们该供给零件给那些无法自制零件的独立制造商,认为这样可为公司带来相当的利润。不错,过去确实如此。"他又转向另一派。

        "还有你,你说我们应该只管自己公司和与我们往来的经销商所需的零件。这个论点在我听来,你是考虑到本国汽车业的未来,而非我们零件部门的业务,是不是?好吧,"斯隆又说,"我们都同意不可能把大部分的零件卖给我们的主要对手,比方说克莱斯勒或是福特。但是,我们是否知道那些独立制造商未来的发展,如史蒂贝克(Studebaker)、赫德森(Hudson)、帕卡德(Packard)、纳什(Nash)和威利斯(Willys)等?可否为我分析一下?我有自信,就零件而言,他们一定乐于采买我们的产品,不过他们有生意可做吗?"

        "但是,斯隆先生,"赞成的那一派说道,"我们可以预期汽车市场仍会继续出现供不应求的情况,那些独立制造商一定可以做得不错的。"

        "这么说,的确令人心动,"斯隆说,"但是我们曾否试着去检验过这个假设?如果还没有,就验证一下吧。"

        过了一个月,研究报告出炉了,结果让大家跌破眼镜,那些小型的独立制造商在汽车市场的快速成长之下,反而营运不良,即将被大公司并吞;他们只有在市场成长缓慢、汽车保持一定的淘汰率时,才有一点成绩。

        斯隆说:"好吧,现在问题是汽车市场成长的速度了,战后是对汽车需求甚殷,还是汽车市场根本不会飞快成长?汽车需求量到底取决于何外

        "是的,斯隆先生,这一点我们已经研究过了。新汽车的需求量视初次拿到驾照的年轻人数量多寡而定。他们一旦到达考驾照的法定年龄通常会先买一部老爷车,年纪较大或较有钱的人把旧车脱手后,就会购买新车。"

        "没错,"斯隆说,"这一点我们20年前就晓得了。未来5年、10年至15年的人口成长速度如何呢?"结果是,在未来的10年青少年人口将会激增。

        斯隆于是说:"事实已经为我们做了决策。我错了。"只有到这个地步,斯隆才会放弃这个扩展零件部门的念头。这原来是他本人的构想。

        他很少以清点人数或投票的方式来做决策,而是看大家是否都了解情况。有一次,我记得公关部门的加勒特提议进行一项大型活动。自然而然地,这样的提议一定会引起热烈的讨论。加勒特的确是有备而来,因此每个人都赞同这项计划,或许连斯隆本人都蛮心动的。大家都想,这个提议已经过关了,这时斯隆把他的助听器关掉,说道:"各位是不是都同意了?"

        所有的主管异口同声地说:"是的,斯隆先生。"

        "那么我必须把这个行动延后一个月,好让大家三思。"过了一个月,这个提案不是被弃如敝屣,就是得大肆修改。

        每次开完会,斯隆必定以信纸或备忘笺写下关键问题,并问道:"这就是全部的重点吗?"我又再度问他这么做不是要花不少时间。

        "如果一个决策的层次高到要我亲自参与的话,"他说,"最好多花一点时间。要是不值得这么做,我们自会把这个问题丢回去。德鲁克先生,我们做的决策实在是不多,没有人能做出一大堆决策而做得好的。我们最好了解我们必须决定什么,以及关于这个决策的所有重点。"

        斯隆对别人常展现风度和礼仪,对我也不例外。他不厌其烦地来帮我,为我解释他本人的工作和通用的运作之道。我必定赢得了他的赏识。几年后,在1953年左右,他计划以自己之力在麻省理工学院成立斯隆管理学院(Sloan School of Administration),想听听我的意见。我和他谈了大半天,讨论他的计划。之后他说:"德鲁克先生,你不介意到这所学校担任教授吧?"

        其实,他对《企业的概念》一书根本不以为然,而且相当排斥。然而,他并没有攻击这本书,只是视若无睹,当作世界上没有这本书存在,自己绝口不提,也不希望有人在他面前提起我的著作。威尔逊却把这本书当作圣诞礼物送给好几个朋友。斯隆说:"威尔逊先生,这点我做不到。你的朋友会以为你在帮德鲁克先生的文章担保。"斯隆在自己的书中提到多本有关通用的出版品,《企业的概念》这本特别针对斯隆的政策及其管理哲学进行讨论的书,斯隆却只字未提。多年后,威尔逊才告诉我,斯隆想呈现给世人和我完全不同的看法,因此决定出版一本书,写他自己心目中的通用汽车公司以及他所扮演的角色。

        在底特律以外的地区,看过我的书的人都认为我对通用相当友善,少有批评。但是,通用内部的人可不这么认为,大部分的主管都觉得我批评得太过严苛,甚至抱怨我跟通用有仇。我是批评了通用的劳工政策、对领班的待遇,以及他们的大部门比如雪佛兰和费雪不能做到分权等问题,并大胆建言,再过1/4个世纪之后,通用的基本政策必须重新调整--对他们而言,这简直是"大逆不道"的说法。通用里的一个朋友半开玩笑地跟我说:"假如你是通用的主管,一定会被放逐到芝加哥的电机部门,和那个胡言乱语的家伙去作伴。"不过,布朗真的被修理惨了,比方说布来德利就跟他说,对于这么一本"有损通用"的书,明明可以封杀的,为什么偏要养虎为患?

        这一点或许能解释斯隆对这本书的态度,他自己出马写书的用意就更明显了--在他的眼里,我笔下的通用并不是真正的通用。斯隆很少因为别人的意见和他不同而生困扰,但是斯隆认为我处理的题材不对。在这本书中,我无意间建立的是"管理的学科",但对斯隆而言,重要的是"经理人这个专业",也就是他在自己的书中所要表白的。

        斯隆是属于"做老板"的一代。他在23岁那一年向销售咖啡、茶和雪茄烟的父亲借了5000美元,买下一家财务严重亏损、濒临倒闭边缘的小公司--凯悦滚珠轴承公司(Hyatt Roller Bearings),自己当老板,不出半年就转亏为盈。斯隆透视到这家公司创办人的盲点:最新型、快速的汽车需要的就是该公司的产品,这可是一个可观的市场。原来的滚珠轴承是为火车头和铁路货运车厢设计的,用在汽车上并不合适,于是斯隆加以改良,为汽车设计出新的滚珠轴承。

        斯隆本来是亨利·福特的供应商,在1916年把公司卖给一个新的汽车零件集团之前,他一直是凯悦公司推一的老板。转手之后,他成为那个集团的最大股东,1918年,这个集团又转卖给通用,因此斯隆就成为通用的大股东。在那几年中,也就是在通用的早期,和他交往过的人,不管是敌是友,都欢迎他来做通用的老板,这些人卖掉自己的财产,以成为通用的"股东"或是"董事",却不能做"主管"或是"经理人",斯隆把通用交给"专业经理人"来管理,这些经理人也得以获得一些公司的股票作为主管奖励金。同时,美国大企业也进行相同的变革,以前是"老板"、"资本家"的时代,现在则是让"专业经理人"来独领风骚。对斯隆而言,这是重大的改变,他也意识到自己是第一个真正专业的经理人,建立了第一个由专业人士来管理的大企业。

        而亨利·福特还是停留在"老板"的阶段。斯隆于是明了为什么福特公司好景不再,特别是在福特执掌的最后20年,节节败退。沃尔特·克莱斯勒晚年也力图改变,希望自己的公司能从"老板自营"转向"专业管理",可惜壮志未酬身先死,未能完成此一重大变革,斯隆因此了解克莱斯勒为何摇摇欲坠,像是扶不起的阿斗,不仅失去了向前冲的动力,也没有方向感。然而,通用由于有斯隆这个楷模,并有他的指引,终于成为一家"专业"企业。所以,斯隆认为自己有责任向后人讲清什么是"专业的经理人"。

        《我在通用的日子》一书在全国大大畅销,可说是必然的,这本来就是一本精彩的著作。但是,这本书最引人入胜的论点,也就是"专业经理人",斯隆在书中却交待得不够具体,有些事情他根本故意忽略不提。(他几乎做每一件事都有清楚的目的,并经过周详的考虑。这点也是。)

        这本书可说没有人物可言,只有名字。布朗也好,威尔逊或是布来德利也好,都是因为谈到某项决策或计划,顺便一笔带过,斯隆对这些有血有肉的人,不加一个形容词,更别说赞美了。"朋友"这个字眼只使用过一次,是在提到沃尔特·克莱斯勒时,斯隆对他的个性虽然只是轻描淡写了几句,但已属例外。

        斯隆也把自己隐形了。事实上,《我在通用的日子》书名有误,确切地说,该是《我领导下的通用》。主角是通用,而不是斯隆;斯隆只是写下一纸备忘笺的人、某个计划的发起人、主管委员会的成员或是和几个人一齐到德国买下欧宝汽车的人。其实,真正的"斯隆"是一个爱恨分明、做起事来专心致志、兴趣广泛,而且极其有趣的人--在书中却不留痕迹。正如前述,弗林特的通用技术学院是他花了无尽心血缔造的重大成就,他却完全省略不谈。他认为那是他"个人"的兴趣,和"专业"无关,因此逃不过删除的命运。他坚持不让编辑加入短短两页介绍家庭、童年和早期生涯的文章。一直到付梓的前一刻,他才勉强同意在这本满是图片的书中加入一张私人照片,上面是他的父亲、妻子、妹妹和兄弟。其实,他是个最顾家的人,和太太结婚50多年,一直恩爱如初。

        斯隆多半把时间花在有关人事的决策上,在书中也没提到这一点,不把他那仔细研究出来的决策过程公诸于世;也没提到他对汽车安全的注重,他其实是汽车安全协会里最活跃的一员,也许只有眼尖的读者才会发现书中有一张相片,上面的斯隆正出席汽车安全协会的会议。他认为有必要把驾驶安全这一门课引进美国高中课程中,其重要性不下于建立通用技术学院。斯隆对工业安全的注重几乎到达走火入魔的地步,他极其重视厂房发生的意外事件,希望通用的厂房能做到"零意外",这点也有丰硕的成果,却不见于书中的文字。为了达到这个目标,他立下一个规则,凡是管辖区发生意外的领班,以及这领班的上属都立即停职接受调查,要是发生第二次意外,就得被撤职了。只有在第二次大战的那几年,领班工会势力日益强大时,他才稍微宽厚一点,不过自此之后,他不再多做让步。

        这些事对斯隆"个人"来说都是非比寻常的大事,因此也就在书中省略不谈。斯隆认为"专业人才"应该不能透露自己的兴趣、信念和私人生活,他得把这些和工作分开。对斯隆而言,对个人重要的,和专业是两码子事,完全牵扯不上。记得有一次他对我说:"外科医师不会因为自己精于盲肠的切割或是喜欢开刀,而割除别人的盲肠。他之所以进行盲肠手术,一定有诊断做根据,不得不如此。"斯隆之所以写作《我在通用的日子》,也是不得不如此吧。

        斯隆这个人对政治非常热衷,党性很强,是共和党的忠实成员。他是"美国自由联盟"("Liberty League")的发起人之一,反对罗斯福以及1936年的"新政",对共和党的候选人一直拥戴有加,直到艾森豪威尔背叛马歇尔才让他寒心,那时的他已经是个80岁的老人了。但是,他在书中也完全不提政治。其实,他在新政那几年,是最活跃的分子。《我在通用的日子》一书只有一小段提到罗斯福的名字,是提到杜鲁门和一个被人遗忘已久的密西根州长时,顺便提起的,事件是汽车工人为了对抗通用进行的罢工。斯隆也是外交委员会(Council on Foreign Relations)和芝加哥国际事务委员会(Chicago Council of World Affairs)的重要成员,直到晚年重听才不再出席会议。然而,他在书中也不提世界大事,除非这件事件影响到通用。

        在第二次大战那几年,福特汽车显然深陷泥淖,斯隆非常关心此事。亨利·福特的儿子埃兹尔在1944年去世,使得福特又遭到后继无人的困扰,惟一能指望的是老福特年仅26岁的孙子亨利·福特二世,一个被大学退学、没有任何经验的毛头小子。斯隆因此忧心仲忡,于是跟通用的往来银行摩根银行(J.P.Morgan)和摩根·斯坦利银行(Morgan Stanley)商量,打算设立一个企业联合组织来支援福特,提供他们必需的资金以进行重整。我不敢断言这件事的真假,但确实有很多人这么说。

        福特二世接掌公司,打算卷土重来时,就大举向通用挖角,斯隆不但不以为忤,还全力支持。通用的高级主管对出走至敌方阵营的同僚可谓恨之入骨,斯隆却满心欢喜地让他们"叛逃",还帮他们争取在通用的退休金和利润分成计划,使他们在跳槽后,不至于有任何金钱上的损失。听说,斯隆还对布里奇这个前通用主管、后来的福特总裁透露,他还可以从通用挖一些尚未被发掘的人才去福特。斯隆辩道--这一切都是为了通用。这个国家不能让福特就此覆亡,不让福特再兴,政府就会接管,这样只会伤害通用,因此帮助福特是"专业职责"所在。但是我所关注的课题,比方说员工社区和对工会的政策等,都是属于"公共职责",而非"专业职责"。

        对于我所提的问题,斯隆并没有说这和通用的利益无关,他也承认和通用有关,但是他认为我之所以强调这些是因为会对公众造成冲击,然而却不是他自己的"专业职责",这点认知是正确的。我希望通用能以身作则,立下个典范;对斯隆而言,这么做却是"不够专业"的作法,他说:"好比外科医师切下一个没有问题的盲肠,好示范给学生看。"

        事实上,"公共职责"对斯隆而言,简直比"不够专业"还糟,不但不负责任,而且是权力的僭越。有一次,斯隆和我一起参加一个会议,会中某位大企业的最高主管表示:"我们对高等教育有责任。"斯隆问道:"在企业界的我们是否有权主导高等教育?"他回答:"当然没有。"斯隆火冒三丈地说:"我们就甭谈所谓的'责任'。你是一家大公司的高级主管,应该知道这条铁律:'权'与'责'应该是相当的。如果你不想要'权',这'权'也不属于你,就不要说什么责任;若是你不想负责任,也不该由你来负这个责,就别谈'权'。"

        斯隆的管理原则就基于此,这当然是政治理论和政治史的第一课。"有权无责"不合法,"有责无权"亦然,都会导致权力集中。斯隆希望他手下的专业经理人有相当多的权威,也要他们负起相当的责任。由于这一点,斯隆把权威的范围限定在专业的领域里,因此拒绝负起其他非专业部分的责任。他认为我的书令人无法接受,正是因为这个原因。

        我认为斯隆的立场非常有力,过去我无法动摇,现在也是。我们可以说通用或是企业管理的缺点正是斯隆坚持的那种明确、严格的管理责任体系。按照斯隆衡量成功的标准,也就是看市场占有率、利润和销售额等,通用的确是过去30年来的最佳典范;但是从公众评价、政治接纳和世人尊崇等方面来看,通用却是个大失败,其他"专业",像美国的医学界、法律界和教育界也是如此。总是有人抨击这些专业领域没有负起"公共职责",以"专业"划地自限。今日我们所处的这个社会组织日趋复杂,意味着管理这个社会的"专业人士"必须负起责任,致力于公众之利。除了他们,没有人能做好这件事。历史告诉我们———一个多元的社会不可能靠着"特殊利益"的冲突与交集来产生公共福利,谋求公众福利。

        斯隆的立论也许过于严苛、纯粹和严谨,但还是有其不可轻忽的价值。今天对企业界和对通用的攻击,像是纳德(Ralph Nader)所言,都是以"反商"为目的。然而,要求企业负起"公共职责",却是30年前我在写作《企业的概念》时想像不到的。这样的攻击无异于要企业去争取权威,并同时剥夺企业本身的力量。正如斯隆30年前所见,这么一来反将使企业和其他"利益"成为我们的主宰。

        本文经机械工业出版社华章分社许可,转载自《旁观者:管理大师德鲁克回忆录》一书。

        机械工业出版社华章分社成立于1995年,主要从事计算机、经济管理等领域图书的出版。分社以其富有前瞻性的出版理念、先进的管理模式和令人瞩目的市场业绩,使"华章"成为出版界屹立不倒的领导体育。

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