编者按：

　　招商银行是中国第一家完全由企业法人作股东的银行，1987 年于蛇口成立，一亿元人民币资本，在3 间房36个人开始，经过23年不断努力，现在招行的总资产已经超过2.2万亿元人民币，在全国有750个网点，员工4万余人。

　　招行执行董事、行长兼首席执行官马蔚华做客香港中文大学演讲时表示，招行由小变大，成为国际权威媒体评为内地最佳股份制银行和内地最佳零售银行，战略就在于三句话——早一点、快一点、好一点。招行一早洞悉IT 革命的威力，利用互联网的力量发展零售业务，推出一卡通大受客户欢迎。

　　以下为马蔚华的演讲摘要：

　　由36个人1亿资本起步

　　现在愈来愈深入探讨中国式管理，我觉得管理作为一门科学，是全世界共有的财富，中国应该学习全世界的管理经验。

　　招行是1987年4月由香港招商局当时的董事长袁庚先生创办的，他是中国改革开放进程中很有影响力的一位先驱。当时，邓小 平同志推动改革开放，尝试从体制外推动体制内进行金融改革，于是支持袁庚创办了中国第一家完全由企业法人作股东的银行，即招行。由于招行位于深圳，所以一开始完全是按照香港现代商业银行的架构来建构的。那时招行实行“六能机制”—— “干部能上能下，员工能进能出，待遇能高能低”，现在看来虽然已经不足为奇，但在23年前是很受人瞩目的，因为当时中国实行的是大一统的国有、计划经济。

　　当时招商局投放一亿资本金在蛇口，3 间房36 个人，就创办了财务公司，招行就这样诞生了。招行既没有政府投资，也没有引进战略投资者，经过23 年不断努力，现在招行的总资产已经超过2.2 万亿元人民币，在全国有750 个网点，员工4 万余人，平均上海体育设计年龄不到29 岁，85%有大学以上的学历，是一家年轻的、有知识的、生机勃勃的银行。

　　近年来，招行更是呈现出规模不断扩大、效益明显提高、品质持续向好、整体协调发展、形象日渐提升的良好局面。在2005 至2009 年最近这5 年，招行净利润年均增长56.7%，2009 年利润负增长，因为招行的资产负债结构有其特色，就是高端客户多，所以活期存款多，超过50%，在降息的时候(2008 年央行5 度降息)，活期存款减少，因此受到一些影响。但是在过去10 年间，一年降息5 次的情况只出现过一次。招行股东收益的年复合增长率37.4%，不良贷款比率0.7%，拨备覆盖率是270%，在国内监管当 局每年的评比中都是名列前茅。

　　自知拿第一只因强敌倒下

　　波士顿咨询公司2009 年第一季度时把招行评为全球银行中股本回报率第一;英国《金融时报》于2010 年第一季度把招行评为全球银行市净率第一，2009 年5月份则评招行为体育价值增幅全球第一，第二是黑莓公司;《福布斯》杂志将招行评为全球最具声望大企业600 强第24 位，前25 位只有两家中国企业;《华尔街日报》把招行评为中国最受尊敬的企业第一名。但是我们心里很明白，金融危机使西方大银行出了问题，它们排名急降，所以我们上升。这就像和刘翔赛跑，刚好刘翔扭伤了，所以我们得第一。他日刘翔的脚好了，我们还能得第一吗?

　　这次金融危机，中国所受影响微乎其微，主要原因有三：第一，改革开放30 年来中国银行业取得了令人瞩目的发展成就，资产总额由30 年前的2000 亿元人民币增长到目前超过80 万亿，增长超过400 倍。

　　第二是监管环境，我记得当初一开始招行申请开办纽约分行时，现任美国财政部长盖特纳拒绝了，他说不是招行不行，而是中国的监管环境还有待进一步改善。近年来，中国的监管愈来愈好，这是我们得以避过金融危机的重要原因。

　　第三，还有一个客观原因，就是中国的银行业国际化程度还不高，我们没有在大海中游泳，离海岸仍很近，所以不会被淹死，但将来不可能不游向大海，倘若大浪淹过来，我们是否能够游出海面?对国际化这个问题我们要保持头脑清醒，既不能像过去那样妄自菲薄，却也不能妄自尊大。我们要把排名第一当成一种鼓励，但是不能被它迷惑，自我陶醉。招行23 年的发展在很多外国人看来是个奇迹。招行的迅速发展，得益于中国经济的高速增长，经济增长必然有利于金融发展;还得益于邓 小平同志宣导并实践的改革开放，如果没有小平同志倡导的创新和试验，招行也无法发展起来;我们还得感谢袁庚把招行设于深圳，深圳商业氛围浓厚，而且毗邻香港，香港的国际化和市场化对招行的影响很大。这些是招行快速发展的外部条件。

　　预知未来需求 借IT 发展网银

　　招行急速发展的内部条件有三点：战略、管理和文化。先说战略。这么多年我对这几句话很有体会：“人无远虑， 必有近忧”、“成事在天，谋事在人”，这些谚语历久弥新，对现代企业来说也非常重要。我还有三条体会：“不知未来者，无以谋当下”;“不知世界者，无以理解中国”; “不知宏观者，无以处理微观”。银行也是一家企业，但有其特殊性，宏观经济的任何风吹草动都会影响它，国际风云的变化或多或少也会影响它，对于这些我们都要留意。

　　什么叫战略?战略就是要懂得未来。银行属于服务业，是服务业就要研究需求，如果只研究眼前的需求，那和其他银行相比没有优势，大家都做同样的事，你不一定是人家的对手。招行的战略就在于三句话—— 早一点、快一点、好一点。招行连续多年被《亚洲银行家》、《欧洲货币》等国际权威媒体评为内地最佳股份制银行和最佳零售银行。招行才700 多个网点(远不及包括交通银行在内的五大银行)，为什么能获选最佳零售银行?我想原因就在招行从10 年前就开始发展零售业务。

　　透过IT 平台拓展零售版图

　　大家知道在七、八年前，内地大多数银行90%以上的业务都是批发业务，直到六、七年前才开始真正注重零售业务。10 年前，招行只有约100 个网点，但我们借助于一卡通和一网通大力发展零售业务，这就叫做战略，善于抓住未来的机遇，研究未来三五年的社会经济发展会对金融业产生什么需求，然后开始着手迎接这些需求，不然就可能失败。

　　虽然当时内地银行没零售业务，但我们觉得随着经济发展，市场需求的变化离不开西方发达国家的轨迹，特别是离不开香港、台湾、新加坡等地的轨迹，因为彼此的文化贴近，虽然现在还有差距，但是将来的轨迹是一样的。

　　我们当初借助了IT 革命，也就是互联网的力量发展零售业务，这是招行零售业务取得先机的重要因素。因为在规模上招行和国有大银行没法比，在资历上也和花旗、汇丰这样的百年老店没法比，这些是不可踰越的差距，但是互联网的快速发展给了招行一个超越他们的机会，因为就互联网而言，大家都站在同一个起跑线上，彼此没有差距。

　　建立首个网上银行

　　招行零售业务的第二大利器就是一网通，招行现在全国只有700 多个网点，物理网点少怎么办?借助互联网，我们在1999 年9 月26 日推出中国首个相对完整的网上银行系统，中国的第一张电子客票就是在推出网上银行当天，由招行和南航在北京推出的。现在招行的网上银行业务替代率超过 80%，有效缓解了物理网点少的问题。

　　改革开放象征招商银行在深圳创业，是内地改革开放的第一批实验企业。作为内地第一家完全由企业法人作股东的银行，招行是按照香港现代商业银行的架构来建构，可说是内地金融业迈向国际化的象征。

　　凭信用卡建口碑时尚见称

　　招行现在的客户基本上有三种，一种是有知识的年轻人，他们喜欢招行的时尚，招行当时推广网上银行的第一站就是北京大学，北大的学生是我们网上银行的第一批客户，他们用网上银行在情人节给女朋友买玫瑰花。

　　以高端年轻客为主第二种是城市白领，包括公务员，因为他们没时间在银行排队，所以喜欢在网上银行买基金和股票等。第三种就是高端客户，招行成立私人银行不到两年，现在已拥有12,000 名资产逾1,000 万元人民币的客户，中国的财富增长速度在全球居于前列，我们较早地看到了这个趋势。当然，由于需求是不断变化的，因此奠定基础后还要不断创新，战略要不断向前。接下来谈谈招行信用卡的发展战略。招行的信用卡可能是国内口碑最好的，虽然我们的发卡量不是第一，我们也不想做发卡量第一，我们要做的是每张卡的消费额、收益率第一。6 年前我们决定进军信用卡领域，当时一家着名的国际谘询公司认为在中国内地做信用卡业务无法盈利。但是我们认为，那时不能赚钱，不代表将来也不赚钱，正如那时买不起房子的人，不代表将来也买不起，于是我们就下决心开始搞。

　　成为身分象征

　　第一个回应 招行的是国际上一家非常有名的银行，当时该银行要和我们联名发行信用卡，我虽然对这家银行很尊崇，但是仍然拒绝了。后来招行聘请了台湾的一家银行作为顾问，双方共同研发13个月，推出了内地首张一卡双币、全球通用标准信用卡，现在7 年过去了，招行信用卡在内地可说成为身分象征。

　　我举个例，歌星那英有一天给我打电话，问我能不能给她办张白金卡，我说没问题我们很高兴，我问她我的电话你怎知道的，她说赵本山给她的，并说他们的导演和演员都有招行白金卡，就她没有，她很失落。招行的信用卡已成为哈佛案例，我本人也曾就此两次赴哈佛大学讲课。近年来，国内信用卡市场发展很快，很多银行都在竞逐发卡量，这时招行信用卡就转型了，两年前我们就决定要从跑马圈地转变到精耕细作，从追逐发卡量转变为追求卡均消费额和价值贡献。

　　总结起来，比别人早三五年知道市场需求的变化，就是早一点;然后快一点研究适应需求的产品，就是快一点;然后把它做到最好，这就是好一点。等到三五年后自己成功了，别人开始想做这件事了，你的竞争力已很强，有了基础、体育、实力，别人很难与你竞争。所以关键就在于对未来的判断。

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