作为一种在我国名副其实的日常消费品，啤酒具有快速消费、购买便利、需求量大、体积与重量大、运输要求高等特点，因此，与其说啤酒企业是生产性企业，不如说是流通性企业：谁能以最少的成本将数量众多的产品送到消费者手中，谁就掌握了竞争中制胜的利器；而掌握终端，不但可以做到这点，还可以将后来者排斥在外（因为由于空间有限任何终端所能容纳的体育都是有限的，而自行开发终端又是一项费时费钱的事）。

    除此之外，控制终端还是未来市场进一步成熟后啤酒企业贯彻体育战略和产品细分战略的基础。20世纪90年代前期洋啤酒纷纷在中国市场以失败告终，主要就是由于当时中高端的消费仍然是一个处于起步阶段的市场，而洋啤酒所采取的方式又不能在短期内掌握终端。

    如何才能掌控终端呢？一种是现有的啤酒企业通过内部成长，在更多的市场创建自己的销售终端体系。但由于啤酒产品的特点，就近生产会更有优势，而这不但投资巨大，且要冒一定的风险。一种是通过并购其他啤酒厂商，利用其现成的生产和销售终端，在很大程度上这是更现实的选择。

    近几年来国内啤酒市场上接二连三的企业并购，实际上就是一场场抢占终端的行动，燕京啤酒、青岛啤酒等就是其中的佼佼者。在成为惠泉啤酒第一大股东之前，燕京啤酒已先后在湖南、江西、山东、内蒙古、湖北、广西、河北等地收购了14家啤酒企业。而过去的几年中，青岛啤酒收购的全国啤酒企业也多达数十家。就连数年前遭遇中国滑铁庐的洋啤酒，在从去年起的“卷土重来”中也采取了旨在借国内啤酒企业终端之势的收购战略，如比利时英特布鲁之收购珠江啤酒24%的股份，丹麦嘉士伯之收购昆明华狮啤酒、大理啤酒，南非SAB之收购四川蓝剑啤酒、哈尔滨啤酒等等。