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创业,从试错中学习(第1页)

时间:2016-10-08 08:15:09 来源:体育建设 阅读量: 作者:乐鱼体育咨询

  本文为邓天卓先生(时任今夜酒店特价CEO、联合创始人)在“2012中国十大管理实践”论坛上的演讲内容整理而成。

  很荣幸有这个机会跟大家面对面交流。《世界经理人》是一本很不错的杂志,我们几乎每期都看。

  我的公司是做酒店生意的,主要商业模式是在晚上6点钟以后,以白天价格的五折销售酒店当天的剩房。这种模式在国外很成熟。大家觉得酒店行业已经是红海,但是在我们看来,这其中有非常多的空隙可以生存,美国上市的OTA将近10家,中国只有两家,空间仍然非常大。我们利用这个概念成功地完成融资,让我们更相信我们自己的故事是对的。

  移动互联网新的浪潮来的时候,涌现了一些创新的亮点,我们属于这个创新亮点当中一个。之前有非常多的媒体报道我们,也获得了不少好评,说明了从外部来看,这样一个能够最大限度利用现有闲置资源的商业模式,肯定会有非常大的市场。但是这是一个非常宏大且宽泛的目标,怎么样把这个目标具体地一步一步实现,这就是我们内部才会一直在交流的事情。一直到今年4月,公司在内部组织结构上、管理方向上进行了非常大的调整之后,我们才实现了高速增长,到目前为止都保持着非常好的趋势。按照同比来讲,我们比年初涨了60倍以上,这个进步主要是来自于我们实施了精益创业的理念。

  反省商业模式

  在1月份的时候,我们开始对我们所有的产品和组织结构进行评估。我们自问,大家都自认为是业界专家人,都比较懂行的情况下,为什么会把业务做成这个样子?

  这个时候我们发现了一些问题。

  第一,我们所理解的需求是粗浅的。在创业的时候,在酒店端,有大量的剩房要卖出去,我们认为这是它的销售需求,而且像裴克为先生所讲的,随着公司逐步发展,酒店运营管理公司会有逐步的精细化管理的需求,从单一渠道的粗放销售方式向多元化渠道转化。我们通过对大概100多家酒店的调查印证了这个想法,他们确实希望有其他的渠道来销售不同的产品获取不同的用户,最大化它的收益。这个需求是我们当时认为存在的。

  另一方面,在用户端,我们认为有很多用户到一个陌生的城市,可能第二天一早就飞走,他住不了24小时,行程是灵活性的,可能需要6点以后五折的房间满足他非全天的入住需求。这种用户我们在网上找的一千个。我们进行了这么大范围的需求调研。

  需求端、用户端都是成立的,因而我们认为这个商业模式也是成立的,我们调研方法是非常规范的,经得起推敲的。但是实际结果不是这样的。

  所以,我们开始反思,当时的商业模式以及整个商业计划书是不是有非常大的漏洞?或者是这个需求是存在的,而我们解决方案是错误的?针对这两点我们都进行了反思。

  刚才我在讲我的商业逻辑的时候,其实是环环相扣的。比如说酒店的成本提升,才有精细化需求,这就会产生多渠道的需求,有多渠道需求的时候我们是他可选的渠道,基本上是环环相扣的,只不过其中有一环是错误的——酒店的总经理是职业经理人,并不是每个人都有精细化管理精细化管理需求,有些人上任后,即便是要短期内把业绩滚上去,并不一定要从组织结构和渠道管理上进行改革。环环相扣的逻辑在整个设计当中到处都是,任何一个环节出错误,最后的结果都是错的。

  在迷雾中寻找方向

  过去,我曾经在中国移动做过一段时间,当时管了两百多人的部门,做电子商务。2010年3月份,团购在国内资本市场开始火起来,2010年4月份我们开始申请预算,申请各种各样的指标,把线下商家进行信息化服务。中国移动有先天的优势,有将近8亿的用户。这个报告真正审批下来是在2011年4月,我即将离职的时候,那个时候市场上的团购公司已经开始走下坡路,有些已经开始倒闭了。这个时候很为难,当时目标是很明确的,领导已经同意了,钱已经给了,你说做不做呢?如果做就是死。如果不做,这么多人一年多准备工作都白搭了。当目标发生变化的时候,组织完全没有能力适应它这种变化,在我们创业的早期也出现了这种现象——我们去融资,我们商业计划书是这样,不可能拿着投资人的钱做另外一件事情,所以有几个月的低迷,但是换一个词来讲,我们还是很坚持的。

  实际情况是这样的,可能有一个方向大概朝北,但是真正的目标在哪里不知道。我们曾经大刀阔斧对产品、供应链进行动刀。我们产品的早期都是预付,用户用手机下了一个单,订了这个酒店以后把钱付了才可以入住,这个对我们非常好,对于酒店服务质量有很好的掌控,钱在我这儿,如果惹恼了用户我可以惩罚他。我们当时以为这就是影响生意最关键的环节,把这个问题解决掉,就可以直接找到方向。但实际上这个问题解决掉之后,我们发现只有百分之二三十的提升,说明其他所有的环节可能都有问题。

  评估自己的错误

  这是从今年的1月份到2月份的时候,我们的状态。士气低落有两个原因,第一个原因因为过年前后,大家各方面的信息比较多,想法会比较多。另外一个就是我们解决了支付、解决了现付,业绩还没有好转。当时出现一个现象,不同的部门往不同的方向努力,整个公司其实一团糟。

  在这个期间的时候,我和马尔斯读这本书,在那个阶段帮了我们很大的忙。在这个迷雾当中有几个问题:第一个是大家从不同的方向试错,但是没有很好的评估;第二个问题,不同的部门缺乏统一的步伐。对于这个阶段来讲,我们自己的评价是瞎来。

  这本书给我们最大的思想转变是认识到我们是在探索而不是行军。这个就有点像卖衬衫,如果是一个非常成熟的体育,有非常明确的目标用户群,非常完整的渠道管理,这个时候把成本控制好,把营销的指向以及媒体控制好,问题不会太大。而对于任何一个新的产品,哪怕是大公司新的业务,哪怕它有一点创新性的话,它面对的其实都是非常多的未知,在未知的时候更多强调探索,而不是行军,强调执行力。非常多的创业公司,非常骄傲地说,我们非常强,我有零钱花,我们短期就可以实现,后来我们发现纯粹受益于公司比较小,对业务理解比较粗浅的情况下。越往后,组织越庞大这种优势就不复存在了。此时,我们更多的花时间评估自己的错误而并不是更快地强压团队,把事情从零负成一。

  调整快、调整对

  11月到12月份期间,有一个小的高峰,这个小的高峰花了将近100万。那个时候我们解决了支付的问题,但订单没有起来,这是我们营销做得不够或者做得不过好,我们一个月期间花了100万的营销费,获得了这个效果。这个就是在没有找对路的情况下,就要自己走得很快,这个教训是非常惨痛的。找对路本质就是意味着调整快和调整的方向正确,两者缺一不可,如果调整慢,很有可能机会就丧失了,特别在移动互联网这样的变化非常快的行业里面的时候。

  第二个是调整方向要足够正确,这就引出一个话题,我们怎么知道我们调整是最正确的?其实这个问题现在都存在。我们要解决房子销售的问题,我们面对三星级、四星级,而不是五星级,五星级零售总额5%左右,我们没必要花那么大精力做那么小的市场,我们这样的目标朝整个方向,让团队齐心协力,这个过程当中建立非常好的闭环,从假设开始到执行,到评估,到调整,形成一个非常好的闭环能够快速的进行迭代。

  验证精益创业

  我们根据需要验证的关键性决定产品实施的优先级,因为公司资源非常的有限,我们到底做什么样的事情非常的重要,并不是根据虚拟的用户需求,因为用户需求谁都没有办法代表。你要把你的东西做出来,小规模的用户进行测试,分析得到的效果是什么。第二根据产品计划,这是整个团队都在反思的一件事情,核心团队原来都是出自于大公司,有非常好的资源可利用,有项目结点控制的经验,但是我们在创业公司用非常紧密的方法,就会卡死,任何环节出问题都得进行快速的调整。

  产品实施之前,指标和验证方法都要预先定义好,我们之前不知道怎么看这种尝试,我要做这件事情之前,要关注哪些指标,这些指标朝什么样的方向发展,到达什么样的量击,这是我们在后期非常重视的事情。第二个核心观点是怎么快怎么来,不要在意我的产品会不会伤害用户的体验,也不要在意我这个东西整个公司的声誉有特别严重的影响。怎么样用最低的产品设计最小的原型,在市场进行尝试,进行批量化,一步一步过来的,这是《精益创业之本》最主要的点。不可能让每一个员工都非常清晰我们的业务目标,但是我们可以做到我们是不是同一种方法来做事,这是一年多来我们在组织上沉淀下来的一个经验。

  精益创业案例

  接下来是举一些精益创业的小例子,这些例子都是在精益创业观点基础上发生的。

  Zoppos是一家在线企业的零售商,创业八九年。Zoppos卖鞋之前,所有人都不认为鞋这种东西是可以卖的,他跑到旁边的鞋店,每张鞋拍了照片挂在网上,看有没有人会下载,下载之后再把鞋买过来,在创业早期几个月都是这样干的,后来发现有一些鞋在网上卖得特别好,而在店里面反而卖的不好,就这样找到市场的生存空间,慢慢就做起来,后来这是非常好的生意。

  第二个是Dropbox云服务公司,在公司把文件同步到云上到家里开电脑都可以看到了,所有东西都在云端。他没有做产品原型,只是拍了概念性的视频,把这个视频传到网上,很多人说这东西太酷了。他们一看,一百多万人想要这个,他们才做这个服务。

  第三个就是Siri,iPhone的智能语音软件。安卓平台和其他电脑平台之前都有类似的功能,可以让他提醒你明天早上8点钟起床,把自然理念转化成结构化理念,当时出来之后很多投资人感兴趣。到底什么情况下跟机器讲一个需求让他帮你解决这个问题,很多用户说在开车的时候,那个时候没有那么多手持电脑,当时他们针对非常局限的商品下做了这个产品,今天Siri变成非常大的市场。

  第四个是IMVU。它的演进版是第二人生,把真实环境搬到互联网上。MVU推出来的时候是互联网的雏形的阶段,计算机处理能力非常弱,没有办法让客户从这边一步一步走过去,他们想了一个办法,用户看到对面一个人,按一下空格,这个人跑到那个人的对面,当时想这个功能太糟糕了,用户说竟然给我增加了瞬间移动的功能,这个太酷了。这个类似的事情在我们的产品也出现过,我们自己非常不满意的东西,早期的原型已经出去,但是用户觉得这个东西太酷了。

  内部试错

  回到我们自己的生意上,微观上讲我们有几个这样的尝试。其实在我们公司内,很少用试错这个词,这个词是很悲观的。

  第一个是优惠券的功能。假如我还在中国移动,我会对它进行可行性调研,找一些行业报告证明需求是存在的,所以才能申请一些资源,申请一些预算做这个工作,做的时候开发系统,针对房型的,一个用户能不能多次使用、要不要对它进行时间上、地理位置上或者价格上各种各样的限制,能不能拆分等等问题都设计比较完善才上。

  在我们的案例当中,我们给用户发一条短信,告诉他有一个优惠券,只要你收到这条短信你已经有这条优惠券了,下一单,我们把这个现金发给你,我们发了一千多条,发现有400多条得到反馈了。经过测试以后我们开始开发,这当中出现了一点问题,我们发了一千张,并没有400张被使用。

  第二个,发 票领取功能。正常情况下,用户在手机里面填上一些内容,提交以后可以我们会给他寄发 票。但是这个东西牵扯到非常大的变更,其实和很多人相关的,人的工作内容相关的。后来我们发现很尴尬,只有10%的用户要发放,更多的是自己出行,如果是报销的话,大多不是价格敏感型,根本不会在我们这儿定酒店,这个比例就很尴尬,你说做还是不做呢?这个事情我们就停留了很久,后来发现没有必要做,到现在为止更多的还是通过别的方式实现,当然没有对系统进行改善。

  另外两个,是营销上的一些做法,比如推荐朋友的奖励和微视频。大家看过沫沫的视频,那个视频被传播了一百多万次,给他们带来非常上海商标设计公司大的下载,提高了用户忠诚度,我们想拍一个微视频有30万左右的成本,快捷酒店管家,给了我们这样一次机会。当这个视频出去的时候,每十分钟取一次样,转发以及浏览的数量及下载之间的关系,数字都是公开的,花了50万,他们来带来了不到10万的下载,平均一个用户六块到七块,我们没有办法接受这样的结果。

  我希望我们在精益创业这两个核心的思想下面执行接下来的计划。我们可能有一个目标,我们朝着这个目标尽可能少走弯路,把事情做对。

  我们是一个80后管理90后的公司,可能和70后、60后的公司有一些比较大的区别。80后的公司有一个特点,非常爱恶搞,这个恶搞贯穿于产品、运营、营销每个环节的。对我们面向的这些用户来讲,我们恶搞是从始而终的,表里无一的。非常感谢大家听我的分享,面对不确定性,让我们一起来探索,希望大家多和我们交流,谢谢。

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