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       编者按：环顾全球的领先企业，他们的成功往往来源于一种出色的平衡能力-既能为顾客带来期望的价值，又能让企业获得可观的利润。在战略规划阶段，他们会问一个至关重要的问题：顾客追寻的最终结果是什么？通过对结果的关注，遵循一个从结果到目标的三步骤运作框架，领先企业得以设计出多种商业模式，并从中找到一个较为简单但更高效、且实施起来风险更低的解决方案。

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       在多数行业里，领先的企业通常都对顾客需求了如指掌。一般来说，顾客总是希望自己付出的金钱能够换回更多的价值。然而很多时候，顾客期望的许多价值主张，无论是价格、质量、数量还是其他，都难以获得满足。原因在于，现有的商业模式无法以一种令企业与顾客同时受益的方式来传递这些价值。如果哪家企业能平衡好顾客得益和公司获利两方面，它的利润必将大有提高。

       许多公司试图采用研发或其他资源密集型办法来解决这一问题。当然，研发与其他形式的资金投入确实能起到一定的作用。然而，采用这种资源密集型的办法也有一些弊端。

       首先也是最重要的一点在于，研发与投资的做法本身就包含着危险性，因为这毕竟有资金的投入。其次，由于这种方法是企业最常用的，所以你很有可能和其他公司一样，在它的影响下不得不进入大家都会进入的一个“竞技场”。因此，即使你的公司具备了一边满足顾客的价值主张、一边创利的能力，由于大家的商业模式大同小异，执行也许将成为差异化竞争的唯一途径。

       一些具有前瞻性思维的企业已经设计出了一套与众不同的方法，将上述问题作为战略计划流程中的一个环节加以解决。其原理非常简单：如果公司能不断找到可以传递相同价值主张的多种商业模式，就可以通过选择其中风险较易控制的可行性方案，降低失败的机率。

       此方法的关键是一个分为三步走的、低风险的运作框架。通过该框架，企业能找到多种仅需少许资源投入的商业模式。它回答了一个最重要的问题：顾客追寻的最终结果是什么？顾客有需求，但他们掏钱购买的是最后的结果。你会发现，通过对结果的关注，你可以设计出多种商业模式，并从中找到一个较为简单但更高效、且实施起来风险较低的解决方案。传统的市场调查及专题小组对于企业确定顾客想要的最终结果并不十分有用。相对而言，更好的方法是观察顾客的行为，以结果为中心重新描述其需求。

 ;      这一由结果到目标的框架由三个步骤组成。首先，要确保企业的各种竞争目标能够传递核心的顾客结果；其次，要找到竞争对手难以效仿的核心竞争目标；最后，要通过核心目标来降低运营能力方面的风险。

       了解顾客期望结果

       企业的种种竞争目标不仅应清晰地解释企业的战略将如何向顾客传递其想要的结果，还应清晰地表明公司将如何同时为股东创造价值。

       很重要的一点是，你要关注的不仅仅是顾客想要的结果，还应包括他们不想要的结果。换言之，成功的前提是你要对顾客进行充分的了解和细分。以美国西南航空公司为例，公司把那些悠闲型的乘客或者愿意以飞机来代替汽车或其他短途交通工具的商务类乘客定为目标顾客。传统的商务乘客通常乐意为获得更多服务而付费，而西南航空的乘客则更关注低价、随时可以起飞的航班与按时抵达的能力。显然，要在为顾客提供低价的时候为股东创造价值，西南航空就必须拥有一套低成本结构。

 ;      要实现低成本结构，企业必须有较高的固定资产利用率、较高的生产力水平与较低的可变成本。较高的资产利用率并不是西南航空独有的，所有航空公司（事实上包括所有企业）都在努力做到这一点。然而，对于多数航空公司来说，资产利用率意味着卖出所有的座位（100%载客率）。这自然而然地降低了“每英里平均座位成本”（CASM），CASM是航空公司通用的用以评估成本结构的指标。

       为了确定公司的种种竞争目标，西南航空必须把主要精力投向顾客最看重的结果上。顾客最关心的首先是较低的票价，其次是在自己选定的时间内可供选择的航班。为提供较低的票价，西南航空必须拥有比其他公司更低的CASM。然而，为了让乘客在每天的任何时候都能选择到中意的航班，西南航空必须推出更多的航班。如果这些航班都能实现满员，那么它在降低CASM方面也许不会有什么困难。可是，为了取得这样的结果，包括西南航空在内的所有航空公司都必须承担飞机可能不满员的风险。这便是令西南航空比其竞争对手更具优势的关键所在。

       让我们看一看西南航空用以降低成本的其他措施。通过取消飞行餐点、行李托运及分级服务，公司成功降低了可变成本。然而，这样做会不会降低市场对它的航班需求量呢？毫无疑问，如果西南航空提供这些服务的话，乘客们当然会很高兴。然而与传统商务旅行者不同的是，西南航空的乘客并不追求花哨的服务，也不是很在乎行李托运。同样，由于是短途飞行，餐点的供应也不会引起人们特别大的兴趣。

       本案例留给我们的启示是，要准确地把握住顾客需求与股东价值之间的平衡，你必须明确界定并细分你的顾客需求，而这是很多公司都不会去做的。例如，对于那些需要灵活的航线与日程表，穿梭于多个城市之间的商务旅行者来说，西南航空的目标就是完全不合适的。

       确定核心竞争目标

       商业分析家们认为，西南航空公司若想获得成功，就必须拥有更高的上座率，以及更频繁的班次。如果在这两个目标上都能击败竞争对手，就将拥有更低的成本结构。因此，对于西南航空公司或其他想要效仿它的航空公司来说，核心的商业逻辑就是准确把握两个广义的竞争目标-更多也更满员的航班。

       然而西南航空无法从这些高层次的目标上了解自己的能力状况，也难以明晰用于实现这些目标的商业模式内涵。而且，公司无法实时跟踪了解自身商业模式的绩效。因此，它必须将各种竞争目标的组成要素具体化，这样它才可以准确地把握住自己的竞争优势，也就是衡量其商业模式的确切参数，或者它凭借自身能力所交付的关键性结果。不仅如此，你还必须清晰地定义那些目标的组成要素，这样一来，公司才可以对自己取得的业务结果进行实时评估。最后，你会自然而然地发现所谓的“核心竞争目标”。不同的企业有不同的核心目标，其商业模式运作得如何，可以从其取得的业务结果上看到，所以他们的目标实现情况是可以被精确地评估出来的。

       总的来说，核心目标会迫使企业去寻找为了取得成功而必须要做的几件事情。每个企业都会恰如其分地详述自己的核心目标，并根据它来制定一些更具体的小目标，当企业达到这些小目标时，它就更容易获得来自于其商业模式的预期回报。同时，还能避免失败的危险。

       海克特基准评估集团（Hackett Benchmarking）最近将一些全球著名公司的计划与控制流程与普通公司的相应流程进行了研究比较，得出的关键发现之一是：核心目标具有非凡的重要性。海克特发现，普通企业在做预算时，平均会涉及到372项事务，而世界知名的公司只有21项。要仿效这些最好的公司，企业的管理者必须清楚地知道企业必须实现哪几个核心内部目标，才能保持自己的竞争优势。

 

       要确定这几个核心目标并不那么容易，不过一旦你开始这样做了，公司遭遇失败的风险就会比普通公司低得多。为什么呢？道理非常简单，你不会受到太多信息的干扰，反而能将资源投入到有利于实现关键目标的工作中去。假如某项目标没有实现，你轻易就可以在那21项事务中找到它，这可比在372项事务中大海捞针容易得多。当然，要把企业日常必做的诸多事务削减为几个核心目标，你一定要对自己的商业模式运作方式了然于心。

       多数企业认为自己已经有了衡量核心目标的标准。然而，如果让他们列举的话，他们就会举出那些非常一般化的方法，如投资回报率（ROI）、市场份额或利润率。从实践角度来看，这些被广泛使用的标准对发现真正的风险毫无作用。为什么呢？因为这些标准充其量反映的只是已经发生的事情，而不具备提示作用。核心目标的评估必须精确，并且在企业的商业模式出现问题，而这一问题又没有在更普通的评估指标，例如收益率上反映出来时，你必须用一个评估标准明确地为企业提出警示。核心目标的评估指标必须非常清晰。仍以西南航空为例，"登机时间"这个评估指标就能使经理们一眼就能看到企业的实时运作状况。从这一指标来看，频繁的班次与满员的航班这两个指标并不足以让西南航空实时控制住其商业风险。也就是说，公司业务是否进展顺利，并不能够从这两项中体现出来。

       企业在实现核心目标的过程中，会采取许多互相关联的行动，应用很多配套资源，而这其中蕴藏着很多风险。通过跟踪、评估核心目标的实现情况，经理们就可以发现其中重要的风险。以汽车为例，轮胎、悬架系统及完整的车身等诸多部件共同决定了车子可接受的行驶质量与噪音级别。而在商业模式中，类似的要素就是那些有助于实现特定核心目标的相互关联的行动与资源。极少有企业会花时间去区分自己能力的关键组成部分。即使他们有什么想法，也很少有人会花时间去思索如何平衡顾客需求和企业得利，从而提高自身的效率。

       规避运营能力风险

       清晰地定义企业的核心目标对于管理者理解自身商业模式的运营能力风险是至关重要的。如果没有精确的定义，他们就不会知道企业在运营能力方面的投资必须产生哪些回报。此外，还可能因为把资源投入到了发展错误的能力上，或试图迫使企业凭借现有的能力向错误的目标奋斗，而令企业身陷危机当中。

       企业必须以实事求是的态度去判断自己是否有能力实现核心目标。要想降低风险，你必须透彻地理解自身商业模式的内涵，也就是组成公司运营能力的各项行动与资源，这一点很重要。如果你清楚地定义并调整好了公司的核心目标，就能明白要实现这些目标企业必须具备哪些能力。如果你只是简单地套用另一套战略，而不制定自己的核心目标，就很可能注意不到失败的危险。

       让我们看一看美国在线零售商Value America的案例。它的愿景是让顾客在线订|购他们想要的任何东西，且无论怎样的数量与时间，都由顾客说了算。公司计划通过将订单履行与接收退货等业务环节外包，实现零库存、全数字化的商业模式。从顾客那里得到订单后，它会马上将订单转移到制造商处。从IBM的电脑到家乐公司的汤料，从松下电视机到宝洁的Vicks VapoRub感冒药，都将由生产商直接交货给顾客。Value America拥有一千多个体育，许多都通过网上的多媒体进行展示。

       然而在现实中，公司在开展业务前并没有构建数字设施。结果，许多订单都是通过传真或电子邮件传给供货商。公司完全依赖供货商去履行订单。不幸的是，像宝洁公司这样的企业，通常只做大批量的货运业务，让它去运送一盒汰渍洗衣粉或一瓶镇痛药似乎显得有些可笑。对Value America来说，它的核心目标之一应是管理供货商的"接收与包装"能力（pick-and-pack）。可结果却是产品未能恰当地运输或准时交货，电脑系统故障频频，有的订单永远都没法完成。而在实践其商业模式时，Value America并未预料到这些风险。

      ; 让我们将Value America与亚马逊进行一下对比。与Value America类似的是，亚马逊同样起步于零库存模式。然而，亚马逊的主营业务是书籍与CD，而且它并不想成为互联网上的沃尔玛，至少一开始没往那上面想。此外，亚马逊很早就制定了一项非常重要的决策：把总部迁至西雅图，以便与其最大的分销商Ingram（全球最大的书籍批发商）靠得更近一些-Ingram负责直接把书等商品发送给顾客。换言之，亚马逊将完美的订单履行能力定为自己的核心目标，并且围绕监控此职能的能力建立了自己的商业模式。这一战略非常准确地反映了其业务的核心价值。亚马逊将接收与包装职能外包给了一家有能力长期确保完美覆行订单的企业。不仅如此，在迁至西雅图以后，亚马逊可以更方便地监管供货商的订单履行过程。相比之下，Value America的总部设在弗吉尼亚的夏洛茨维尔，与其供货商的所在地相距甚远。

       一些世界顶尖公司的成功战略都可以通过以上三步从结果到目标的架构进行解释。显然，由于他们具有预见并规避风险且同时获取收益的能力，这些公司敢冒其他公司不敢冒的风险。而且，他们还能利用跨部门行动挖掘出企业真正的潜力，这一点是许多企业想都没有想到过的。

  &n上海vi设计公司bsp;    原文经许可摘自Sayan Chatterjee所著Failsafe Strategies: Profit and Grow from Risks that Others Avoid一书。Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, Inc.登记2005年版权。金喆译。

       Sayan Chatterjee博士是Case Western Reserve大学Weatherhead管理学院的管理政策学教授。他的著作被哈佛商学院用作课程教材，其作品也常被多种著名的战略学教材所引用。他也是一些领先的跨国公司的顾问。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。