所有的经济危机都会结束，所有的衰退也都有终点。这次也不例外，只是眼下还没有人能够准确预测何时将会触底反弹。

　　当经济腾飞时，所有的人都是赢家；而当经济衰退时，却并非所有的人都是输家。那些从以往危机中得到教训或在衰退中挖掘商机的企业，才能立于不败之地：摩托罗拉、惠普和施乐都是从1930年代大萧条时期创立的；上世纪70年代的经济危机中，诞生了苹果和微软两家优秀的企业。这些企业既是创新的楷模，又是渡过历次衰退并率先复苏的急先锋。

　　在上期的文章中，我们给出了几条衰退时期的生存建议，如果善用或可提高企业在经济衰退中生存的机率。那么，在本轮衰退中，如何从危机中脱身并踏上复苏之路呢？

　　跟着钱走

　　在美国，“跟着钱走”（Follow the money）是很多记者在做调查报道时的座右铭。其实，精明的企业也知道，跟踪钱的流向可以找到利润丰厚的业务。而在经济危机中，尤其如此。

　　奥巴马履新后，美国政府出台了一系列经济刺激计划。而大笔刺激资金的流向则成为各企业追逐的焦点。在政府寻求清洁能源、传统产业信息化智能化等预设前提下，企业为追逐经济刺激计划的资金而调整业务，推出相关的服务和产品。

　　蓝色巨人IBM是最早嗅到此类商机的厂商之一。去年11月份开始，IBM发起了“智慧地球”项目的推广，其涉及的行业之多符合IBM的行业地位和雄心：在宣传中IBM称将进军医疗保健、能源、基础设施等大型行业的智能化工程。

　　无论从哪种媒介形式来看，“智慧地球”都是一个口气大到让人不那么舒服的广告宣传。但考虑到奥巴马政府1010亿美元庞大的IT支出经济刺激计划，你又不得不承认IBM的这一举动审视度势又聪明绝顶。通过智慧地球项目，IBM在公司内部号召职员专注向IT服务转型；同时也向外界表明，IBM擅长通过大型数据系统解决这些行业的难题，并且眼下已经做好准备。

　　大量经济刺激资金正在流向智能化电网，这也正是IBM前进的方向。通过帮助公用事业减少支出并实现数字化，IBM全球能源和公用事业团队寻找到了大量新的商业机会，也成为公司增长最快的部门之一。在美国德克萨斯州，IBM与当地最大的电力供应商Oncor合作建设智能电网，预计在2012年安装300万个智能电表。智能电表可以减少约10%的用电量和碳排放量。而且，这仅仅是IBM的50个智能电网项目之一。

　　芯片巨头英特尔也是随钱的走向而变化的企业之一。在经济衰退中，消费捂紧口袋，使消费电子市场大大受挫，这也间接伤到了英特尔公司。今年第一季度英特尔营收为71亿美元，比去年同期下降26%。

　　不过英特尔开始寻找新的方向，在关闭一些小工厂的同时，英特尔开始为迎接经济复苏做准备。最近英特尔以8.8亿美元收购风河软件公司，这是近3年以来英特尔最大的一次收购行动。风河软件是一家汽车电子和手机操作系统平台的开发商，借助收购风河软件，英特尔可以进军汽车嵌入式系统市场，比如汽车电子导航、智能手机等新的消费电子领域。

　　跟着大势走

　　在市场开始衰退和经济大势出现急剧转换的时候，如何应对？思科公司CEO钱伯斯的观点绝对值得听一听。目前他已经带领思科渡过了美国1993年、1997年及2001年的多个经济下滑期，并取得出色表现。在从去年开始的金融危机所引起的本轮衰退中，思科的表现依然好像胸有成竹。

　　钱伯斯的答案是：尊重经济趋势，并努力预测市场转换，在危机到来前预先布局。这是他从小就学到的人生经验。据钱伯斯向《哈佛商业评论》介绍，他在6岁时随父亲钓鱼不慎落水被激流冲走，不过他从父亲指示，先抓住钓鱼竿镇定下来，随后父亲沿河狂奔，跳河把他救了起来。后来钱伯斯学会了落水后的标准自救法：顺流而下，瞄准一块陆地，然后奋力游过去。儿时的这段经历让钱伯斯明白：尊重激流的力量，但也不要惧怕它。

　　那么应该如何预见即将到来的市场转换呢？思科的经验是：听从客户或者非客户的意见。钱伯斯举例说，思科的ISP客户反馈回来信息建议思科重视视频网络支持。思科对这一建议进行了认真研究，并于2006年重金收购了电视机顶盒制造商亚特兰大科技公司，这使思科在新一代视频网络转换到来前做好了准备。

　　钱伯斯认为，企业应该在危机到来前提前布局应对。据钱伯斯介绍，思科产品推出后通常要花3—5年时间才能达到10亿美元的营业收入，产品的开发周期为2—3年，在决定开发前还有6—9个月的时间用来判断是否开发该开品。这样算起来，思科为提前布局并培育出抵抗风险的能力，需要提前9年就为危机做好准备。

　　专业玻璃制造商康宁也曾在2001年互联网泡沫破裂时见识到经济衰退的“破坏力”，当时在短短18个月内，康宁的销售收入从79亿美元急跌至30亿美元。为渡过难关，康宁被迫大幅裁员甚至出售公司资产。

　　事后，康宁管理层建立了5道运营防卫圈，确保公司将来在下次经济危机时能提前预测，并在可控的情形下度过。为此，康宁建成了自己的市场调查系统，包括识别经济衰退的早期监测系统。

　　2008年当经济困难开始扩大时，康宁实施了第一道防卫圈：无条件地降低成本、减产、限制招聘。此后，经济形势进一步恶化，管理团队迅速实施第二道和第三道防卫圈：在欧洲和亚洲减少工业周数、限制使用承包商和短工、裁员。当然，康宁避免了使用最后一道防卫圈，这道防卫圈包括削减每年6.3亿美元的研发费用。

　　话说回来，连这些视研发为生命线的大型科技企业都做好了在危机中万不得已削减研发费用的准备。可见，企业顺应经济大势及时调整自己的战略有多么重要。

　　跟着客户走

　　世易时移，市场和消费者都在发生变化。在经济衰退中，消费行为也会发生相应的变化。精明的企业开始学会如何与消费者互动，跟着客户走，直到走出困境。

　　首先，及时调整产品推广策略。以苹果公司的智能手机iPhone为例，随着经济形势转入衰退，该产品的推广策略也相应转变。从前卫和时尚的象征，变成了可以替代多个设备的省钱工具：iPhone既可以替代家庭电话，又可以当作媒体播放器、游戏机，还可以变成一个随身携带频繁使用的便携电脑。

　　在这里，产品并没有重新设计，使产品看起来酷的元素也还是那些。但在向消费者介绍其实用性的方式变了，这样即使经济衰退，消费者也为自己购买iPhone找到了更多理由。

　　其次，倾听消费者心声，保持沟通，提高体育忠诚度。互联网提供了大量与消费者沟通的便利途径，论坛、博客、Facebook及Twitter等社交媒体可以作为倾听用户心声的新形式。聪明的企业通过互联网让消费者知道其举动，以降低产品价格并提高体育忠诚度。

　　戴尔公司推出的创意风暴(ideastorm)网站是这方面的典型，消费者的声音就是这个网站的主题，消费者可以浏览其他人的建议并评论、投票。戴尔工作人员可以直接与消费者进行互动，据称已经根据消费者的建议推出多项新产品。这种互动的效果是双赢，消费者感觉自己受到了尊重，企业也听从建议开发了符合市场需要的产品。

　　最后，保持灵活，根据消费者的需求重新设计或调整产品线。经济困难时期，宣传画册设计消费者收紧钱袋，企业应做出相应改变，产品线，供应链及服务提供都必须以创新性的眼光重新审视，使之符合当下用户的需求。对重叠及不再实用的产品，及时削减，既能向消费者提供更少但却更好更重要的选择，也可以通过削减成本节省资金。即使缩小产品体积、改变产品包装以节省包装和物流费用、使用分期付款法吸引信用卡用户等较小的调整，也会带来事半功倍的效果。

　　本文经长江商学院许可，摘自《长江》杂志。