从2002年至今的10年是CFO走上历史前台的时代——各种由CFO驱动的、基于财务管理的创新层出不穷，而且这些创新又与股东价值创造和企业未来战略紧密结合，令很多老牌企业焕发出勃勃生机。

　　2003年，化工巨头巴斯夫在新任CFO库特·博克的带领下，开始重新审视公司的资本成本问题。这家公司在其产品和规模方面享有盛誉，资产负债表非常漂亮，信用等级也高达AA-，却一直对其较低的股东回报率作充耳不闻的鸵鸟状——1993年到2003年，它只有两次真正获得了超过资本成本的收益。这一情况和中国当今的许多国有企业何其相似。资本成本是全世界所有化工企业面临的共同难题，因为化工企业的研发投入巨大，而且资本需求非常密集，企业的资本回报率常常低于资本成本。博克的决心很大，他把巴斯夫的资本成本定在了10%这样一个富有挑战性的水平，坚决在公司内实施了“基于价值的管理”，目标就是赢得超过资本成本的收益。为此，他大幅降低运营资金（包括压缩库存、降低应收账款），在公司上下建立了缩减成本和薪酬的制度，并且说服员工相信“资本是昂贵的”这样一个被忽视的理念。这一项目在2004年就取得了巨大成功。

　　也是从2004年起，卡特彼勒公司在其CFO道格拉斯·奥伯黑尔曼的全力推动下，开始率先采用一种被称为“透明财务报告”的管理报告模式，公司的各个业务单元统一采用与公众财务报告相同的格式进行报告。这个内部汇报系统使得各不同业务单元之间的财务数据变得极具可比性和实时性。与此同时，CFO重新制定了业务单元的财务目标，使每个单元的业绩目标都与股东价值的创造对应起来。

　　看到了吗？即使是巴斯夫、卡特彼勒这样已经非常成熟的超大型企业，CFO们依然在孜孜以求，不断变革，推动企业的价值持续增长。中国企业的CFO们更是任重道远。 中国经济正在进入低增长阶段。拉动企业价值增长的两个基本动力——投入资本回报率(ROIC)和销售增长率之中，后者的边际效应越来越低，前者的重要性则日益凸显。而要提高ROIC，必须依靠战略变革、模式创新、管理效率、体育运营提升，这是对管理者心智、毅力和创造力的极大考验。CFO必须发挥他们的数字能力和洞察力，成为企业的价值创造中枢。未来，战略型CFO至少会扮演三个角色：战略决策者、业绩考评官和首席沟通官。

　　战略决策者

　　战略型CFO同时也是业务高手，他的数字洞察力将给企业带来宝贵价值和财富。

　　中国企业的创业者因其“工程师加赌徒”精神而闻名，这种精神在野蛮生长时期展现出了惊人的胜算。中国公司普遍对市场份额有着狂热追求，做法无非是：大打价格战，采用激进的销售策略、向经销商压库存，同时盲目投资扩大产能、提高企业负债以应付营运资金短缺，或者不断向资本市场增发股票以融资。然而，这样的做法要么导致企业应收账款和库存暴涨，发生现金流危机，短期之内即面临崩盘；要么大大提高企业资本成本，导致投入资本回报率低于资本成本，长期来看难以为继。长虹折戟、德隆陨落，以及如今的光伏企业哀鸿遍野，许多制造企业面临倒闭之虞，无一不是忽视价值创造、缺乏规范的公司金融体系所致。

　　CFO如何在价值创造中发挥作用？按照公司价值估值模型，当增长进入稳定阶段后，企业的自由现金流、资本成本和稳定增长率决定了公司价值。自由现金流越大、稳定增长率越高，公司价值越高，而资本成本越高，公司价值越小。加强企业的自由现金流，包括提高运营利润（EBIT）、合理避税、降低运营资金的过度占用、避免不必要的资本开支；合理控制资本成本，包括管理资本和负债的合理比例，降低负债利息率。所有这些，都需要CFO设计并建立一整套公司金融体系加以控制平衡。这套体系的优劣，可以决定未来企业的竞争力和寿命。

　　战略型CFO同时也是业务高手，他的数字洞察力将给企业带来宝贵价值和财富。《华尔街日报》今年8月出炉的一份“最佳CFO评选”结果中，梅西百货的 CFO凯伦·霍格特（Karen Hoguet）榜上有名。凯伦是战略型CFO的典型代表，被公认为“超越了大家对一个CFO的期望”，她总是与CEO伦德格尔一起每周对门店进行突击访问，寻找调整商品组合和销售技巧的各种办法。在梅西百货的季度收益电话会议上，她总会在常规的无聊数字之外加上有关销售策略、零售业未来的生动内容。当电子商务崛起，传统零售业受到冲击时，凯伦一面努力增强在线销售业务，拓展网店，一面还在继续保持对实体店的投资，她的工作被投行分析师称为“零售行业最复杂的工作”。过去三年中，这家饱受网店和专卖店夹击的百货公司收入增长了一倍，资本回报率接近20%。

　　中国企业已经出现了这样的先锋。青岛海尔的CFO宫伟在接受本刊采访时说，海尔的财务团队有大量的“事先算赢”工具，帮助每一个员工更好地认识并实现价值。通过事先的全流程分析，告诉研发部门准备立项的型号有没有利润；通过产品结构的事前算赢工具，告诉销售团队怎么样的产品组合能够给公司带来更多利润。

　　业绩考评官

　　优秀的CFO都在探索最适宜于本企业的绩效考核体系和业绩考核指标，而不是整天为了应付会计准则、为会计数字的形式而非实质殚精竭虑。

　　考评，难道不是人力资源总监的事情吗？并非如此，CFO才是考评制度最重要的设计人，作为所有会计数字的一手掌握人，他必须从各种指标中洞察到公司价值创造效率的高低，并将每个人的日常工作与价值创造联系起来。

　　对于很多成熟公司来说，传统的收入、利润、股东回报率等传统会计指标已经不足以指导和驱动公司继续发展，CFO们必须致力于探索能够最契合本企业经济现实的价值指标。大约从2001年起，宝洁公司的CFO克莱顿·戴利（Clayton Daley）在新任CEO雷富礼（A·G·Lafley）的支持下，在全公司采用被称为“股东总回报”（Total Shareholder Return，TSR）的股东价值模型，作为评估绩效、支付奖金的战略性工具。这一工具使得宝洁的资本支出占销售额的百分比从6%降低到4%以下。连戴利本人都说从没想到“有生之年能看到公司的资本支出降低创意海报设计到销售总额的4%以下”。

　　孟山都之所以能够从一家传统化学公司转变为高增长、高边际贡献的生命科学公司，其CFO罗伯特·霍夫曼（Robert Hoffman）功不可没。针对公司为转型而发生的大量兼并收购活动，霍夫曼主导了一个复杂的考核指标——投资现金回报率（Cashflow of Return on Investment，CFROI）在公司上下的大力推行。这项指标不仅关注投资回报，更关注现金形式的投资回报。霍夫曼曾经得意地说：“最后经理们都被迫成为精明的内部投资者。”因为秘诀在于“简化了EVA要义”，譬如“资金成本”和“自由现金流量”，使得它们对经理们而言更为直观和简单。

　　无论是宝洁还是孟山都，优秀的CFO都在探索最适宜于本企业的业绩考核体系和业绩考核指标，而不是整天为了应付会计准则、为会计数字的形式而非实质殚精竭虑。如果只关注那些常规的财务数据，可能你并没有把握住最符合本公司实质的关键问题。过去十年中诸如自由现金流（FCF）、股东总体回报（TSR），或经济增加值（EVA）这些创新业绩考评指标的广泛应用，反映了CFO们在考评方面的不懈努力。他们驱动这些指标在公司内部成为体系和流程，成为全公司上下的共识，并用这些指标考核员工。

　　首席沟通官

　　如何把公司最具价值的信息传递给资本市场、现在的和潜在的投资者、政府和普罗大众，将成为中国的CFO们面临的最大挑战和亟需着手去做的工作。

　　这是一项之前并不被充分重视的功能，却正在发挥着越来越不可低估的作用。一项研究表明，近30年来，全世界范围内公司的无形资产占总资产的比例大幅提高，诸如版权、商标、专利、商誉、体育价值之类的无形资产，已经成为公司资产的最重要组成部分。这些无形资产的价值，却并不如有形资产那样有历史成本可循。人们对于公司无形资产的理解，对于公司在价值创造方面所具有潜力的理解，需要CFO与各方利益攸关者的不断沟通。

　　“如何把公司最具价值的信息传递给资本市场、现在的和潜在的投资者、政府和普罗大众，将成为中国的CFO们面临的最大挑战和亟需着手去做的工作。”中欧国际工商学院会计学教授苏锡嘉说，“随着国内企业评级体系的建立和发展，公司的形象管理变得非常重要，好的公司形象意味着更高的评级和更低的融资成本。好处非常多。”

　　2004年出任IBM的CFO以来，马克·洛里基（Mark Loughridge）因其帮助外界成功理解IBM而为人所称道，并荣膺2012年《华尔街日报》评选出的美国最佳CFO第一名。洛里基担任IBM的 CFO时，IBM剥离了硬件业务，并进行了多宗并购交易，投资者当时不明白IBM今后会是什么样子。洛里基抓住这个机会对IBM的未来形象进行了明确定义，他在2007年首次制定了一份战略路线图，列出了IBM在2010年底之前将如何增加利润和每股收益，以及如何将手中的现金进行投资。洛里基正在制定第二份路线图，将一直实施到2015年底。洛里基在一封电子邮件里写道：“我们再也没有听到‘IBM过于复杂’或‘我搞不懂IBM’之类的评论。投资者再也没有抱怨过无法理解我们公司之类的问题。” 当CFO认为公司价值被严重低估的时候，在二级市场展开回购是维系与股东良好关系的好办法，回购操作得好，不仅股东满意，公司也会因此获利。生物科技公司百健艾迪（Biogen Idec）的CFO保罗·克兰西（Paul Clancy），每每把握住股市见底的时机展开股票回购。公司已经斥资逾50亿美元回购了8200万股股票，平均每股价格61美元，较目前股价低58%左右。分析师普遍认为，克兰西用这种方式创造出的股东价值可能比该行业的其他CFO都要多。

　　如今，大量在美国上市的中国概念股正在遭受资本市场的抛弃和怀疑，管理口碑与声誉显得尤为重要。携程网的CFO武文洁告诉我们，为了提升股东信心，将利润回馈股东，携程已经在二级市场展开了股票回购，并于今年下半年宣布发行1.6亿美元的可转债。同时，这样的可转债的发行也有讲究，嵌入一个有双重看涨期权的结构性工具，使得公司的发债成本最低。

　　迫于资本市场的压力，很多CFO可能会在会计准则允许范围内巧妙操纵利润以提高短期绩效。这样的沟通若被识破则反而更不利于公司形象。今年10月，三一重工宣布调低其应收账款的坏账准备计提比例，一举使得前三季度账面利润净增约5亿元。实际情况是，因为激进的销售政策，这家公司的应收账款从去年开始暴增，已经将其现金流蚕食殆尽，在这样的情况下，调低坏账计提比例虚增会计利润，并不能调高分析师对三一重工的买入评级。也许还会有适得其反的作用——让资本市场对这家公司的未来业绩更为担忧。

　　价值创造，如同亚瑟王的传说中神勇骑士的圣杯般令人向往，CFO却并不是孤独作战的骑士。CFO能在多大程度上为公司创造价值，有赖于其所在公司的软性因素——若没有一个良好的公司治理结构，没有追求卓越的企业文化，没有无障碍的跨部门合作，没有拥抱变革的董事会和高管团队，再优秀的CFO也势必掣肘重重，孤掌难鸣，价值创造更是无从谈起。请记住，公司的进步势必是整个系统进化的结果，单个人的作用永远有限，CFO不是一个人在战斗。

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