在某大型消费品公司的年度大会上，新任营销副总裁号召大家行动起来，但得到的回应却是哈欠一片和无所作为。

　　某部门主管召集团队成员讨论如何提高工作效率。尽管她尽心尽力地宣讲了各种方法，但是两天后的测评表明没人知道她说过什么，似乎也没人在乎。

　　某团队领导第一次召开团队会议。会后他感觉，虽然自己在会上的言行无可挑剔，但整个会议似乎总有哪里不对劲。

　　这些实例只是冰山一角，事实上许多公司背后都隐藏着一个不为人知的麻烦：不论规模大小，公司里总有很多精明能干甚至是才华横溢的人无法完成公司指派的任务。

　　原因在于他们不会沟通。这些领导者既不懂得如何组织员工开展工作，也不知道如何改进公司的产品、服务以及提升自我。要真正做到使命必达，领导者需要掌握沟通附加值理念，这也是领导力的又一重要特征。所谓沟通附加值，是指人际沟通所能带来的额外效果。它能让一桩不确定的交易变成铁板钉钉的事。它是粘合剂，让个人和团队的工作更加有效；它也是催化剂，帮助促进变革、提高利润，同时使削减成本等不受欢迎的措施更易于为员工所接受。

　　作为成功与失败之间的分水岭，沟通附加值的重要性并没有得到广泛认同。简言之，万事俱备时，沟通附加值就是东风。

　　睿智的领导人会在三个方面应用沟通附加值理念：激励员工不断超越、激发组织迎接变革与创新的热情、将功能障碍型行为转化为协作行为。

　　激励员工不断超越

　　据调查显示，有相当多的CEO只关注自己想把公司变成什么样，而从来都没有考虑过要就此事与员工进行沟通。因此，这些CEO往往花去几年时间都拿不出任何展示其“愿景”的措施。

　　那些愿景都藏在哪呢？悬挂在满是灰尘的会议室的墙上，除了CEO自己，没人看到过。不难想象，同样还会有成百上千的愿景挂在大大小小的会议室里，无人问津，被人遗忘。

　　如此“愿景”的压缩版本可能会是“发誓要统治童装市场”。然而正如芬利（Timothy Finley），Jos. A. Bank Clothiers公司的CEO指出的那样：“如果老板的愿景是统治童装市场或任何其他市场，普通雇员并不会在乎那么多。在现实中，人们通常只考虑短期利益，他们关注的是薪水和待遇。”

　　芬利的观点有一定的道理，兴许能让他心想事成。但是试想一下，如果他的期望或要求更高些会怎样？如果他能让每个员工都觉得自己的个人利益与工作息息相关会怎样？如果他能让员工追求的不仅仅是薪水会怎样？

　　贝休恩（Gordon Bethune），大陆航空公司（Continental Airlines）的前CEO，他几乎是单 匹马地将大陆航空带出濒临破产的困境。贝休恩懂得如何正确行事，也就是说他深谙领导之道。领导不是在行政楼层里溜达，也不是在会议室里望着挂在墙上的“愿景”独自陶醉。

　　为了激励士气，贝休恩设立月度奖金，专门奖励准时出勤的前五名员工，同时对获得前三名的给予额外奖励。他还为表现优异的前20名经理人设立预算目标奖金制度。

　　贝休恩的沟通工作不只是收发电子邮件、备忘录而已。他会亲临工作现场，和机械师、乘务人员打成一片；和员工一起分享点子，一起讨论战略；向员工说明公司目前的工作及开展这些工作的原因，争取大家的支持。贝休恩深谙沟通之道。这些沟通举动带来的积极影响不言自明。

　　麦克纳尼（Jim McNerney）也是一位善于沟通的领导者。2000年，当他接手3M公司时，这家企业正处于一种方向不明的状态，自二十多年前推出了报事贴后就没有拿出任何惊人的成绩。

　　除了启动3M著名的创新机器外，麦克纳尼还在整个公司迅速展开行动。他解雇了数千名员工，将公司业务专注于医疗用品和高科技产品，设立严格的绩效考核机制。

　　让麦克纳尼惊讶的是，多数员工都支持他大刀阔斧的举措。

　　“公司员工都认为自己还能做得更好，并乐于同他人协作以期取得更大的成就，”他向《商业周刊》表示。热衷体育的麦克纳尼就这样成了3M公司的主教练。他首先设立了很高的目标，并要求下面的经理人去实现它们。但麦克纳尼并不是只管下达命令，然后不闻不问。相反，他每天都与他的团队一起工作，帮助他们成功。

　　“我的经验告诉我，如果员工深信他们在帮助公司实现目标的同时，自身也在成长，那就意味着管理者找到了员工的激励点了。­­;”麦克纳尼说。

　　最终，3M找到了这一激励点。麦克纳尼就任不到两年，其利润和股价就上升了三分之一。

　　这两个例子都向我们传递了同样的信息：如果你有话要说，一定要让你的员工尽早知道。

　　激发组织的创新热情

　　每个领导者都知道创新的价值，但很少有人知道应该如何实现创新。老练的管理者懂得在创新成为公司的制度之前，有几件事情必不可少。第一，引起人们的兴趣。第二，促使大家相互协作。第三，放手让大家开展工作。

　　优秀的管理者善于倾听。即使他们知道答案，他们也会提问。提问可以加深回答者对最后得出的共同观点的原创感，增强参与者的自豪感并使他们进一步改善工作表现。通过提问还可以释放团队成员的创意与才能，让大家思索更为深刻的问题。

　　当优秀的管理者向员工提问时，玛缇摩尔（Bryan Mattimore）却向管理者提问：“这是你能想到的最佳办法吗？有没有更大胆的观点？你能不能换从独立销售代表的立场来看待这个问题？”玛缇摩尔是体育建设、创造力以及革新方面的专家，著有99% Inspiration - Tips,Tales & Techniques for Liberating Your Business一书。他认为，是否具有创造力是衡量管理才能的金科玉律。

　　他表示：“我们每个人都有很强的创造力，关键在于如何把它激发出来。”

　　例如，在一次中层管理者间进行的“头脑风暴”活动中，玛缇摩尔让参与者针对家用警报系统提出新点子，并要求他们尽可能多发表意见，不管那些点子有多滑稽多古怪。没过几分钟，他们提出了六七个有关新装置的点子。

　　“刚开始的五六个点子一般没什么新意，接下来的五个稍微有点意思了，也更大胆了，后面的十来个确实是新点子，”玛缇摩尔说。不论是体育建设、市场营销、管理、生产、金融服务，或是其他领域，玛缇摩尔的信条就是领导者要接受挑战，通过创造性思维改善绩效。而启发创造性思维的最好方法就是提问。“玛缇摩尔思想”大致可作如下表述：

　　不提问就没有收获。

　　从来没有愚蠢的问题。

　　时刻准备着提出问题。

　　还有问题吗？

　　促进团队协作行为

　　如果某位管理者成功地寻求到公司对自己工作的支持，却发现自己与另一位管理者之间有冲突，那么所有的工作都是徒劳。

　　Taming the Conflict Dragon一书的作者希亚姆（Alex Hiam）指出，一定要不惜一切代价避免管理者的本位主义。他认为，控制内部危机要从高层开始。当公司运转顺利并能持续盈利时，人们容易忽视某些不和谐因素，其代价则是公司将会暂时失去一些利益。

　　某大公司在经过一个阶段的空前繁荣之后，开始走向分裂。因为公司老总终日忙于收购，无暇管理部门领导，使得这些领导相互竞争，缺乏合作。他们沟通甚少，想法不合，甚至为争夺客户互相角力。最终，领导力的衰弱导致公司的竞争优势丧失殆尽。随后，前任老总离职，新任领导空降，接手这个几乎要彻底重新洗牌的烫手山芋。

 　　工作中出现冲突不足为奇。事实上，冲突是家常便饭。它们无处不在，将其当作你必须应对的挑战的一部分，可能会让你觉得自在些。但是如果对其不闻不问，这些问题会让你和你的公司出局。

　　为了保证你能自如地应对各种冲突，而不至深陷囹圄，希亚姆有几点建议：

　　首先，直面冲突。不要指望在消除对立以前，你就能完成项目，做出决策，或制定计划。

　　关注话里潜藏的意思，而非话语本身。例如，某供应商说，“我们必须提价。”这句话不一定就是问题的实质。实质性的问题在于供应商的运营成本增加了。那么，他话中潜藏的意思就是产品造价过高。因此，你派出工作组与对方的设计工程师团队一起合作。结果他们出人意料地得出了一个新的产品设计方案，新产品更轻便，更结实，所需零件更少。这让供应商实现了规模经济。不再需要提价，双赢就这样实现了。

　　创造性地看待问题。聪明人会把冲突当作是机遇而非障碍。因为无论何时人与人之间或团队之间出现冲突，都不是单方面的问题。在某些特定情况下，如果你加倍地发挥才智，会出现一些意料之外的精彩结果。

　　原文经McGraw-Hill Companies, Inc.（www.books.mcgraw-hill.com）许可，摘自Granville N. Toogood所著The Articulate Executive: How the Best Leaders Get Things Done一书。作者2005年登记版权。艾芮译。

　　Granville N. Toogood是管理沟通教练、演说家、研讨会领导者、纽约Limited Group创始人之一以及Transformative Leadership Forum的主席，著有The Inspired Executive和The Creative Executive等书。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。