中小企业是支持国民经济的主要力量，它们占据了中国企业总数的99.6％，对国内生产总值的贡献接近60％。虽然中小企业数目庞大，但有机会成长为大企业的却属凤毛麟角。中小企业在众多竞争对手中如何脱颖而出？中小企业如何跟大企业竞争？它们怎样才能成为大企业？2006年9月9日，《世界经理人》杂志首届中小企业管理论坛“突破增长瓶颈”在深圳举办，论坛吸引了近200位经理人参加。上海通用汽车为本次论坛的战略合作伙伴。

　　论坛上，三位管理专家分别从企业战略、人力资源与组织结构、信息化建设等方面，探讨了中小企业快速成长的解决方案。

　　中小企业的蓝海之道

　　演讲人：高建华，北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长

　　《蓝海战略》这本书去年来到中国，引起很大反响。“蓝海”只能说是一个新名词，但不是一个新概念。对于中小企业来说，我们看看这里面有什么工具和方法能拿来为我所用。

　　发现蓝海机会

　　我认为蓝海机会存在于以下几方面。

　　第一，减少竞争对手。在现有市场，消费者消费了某一类产品之后有几种可能：一种是基本满意，一种是不满意，还有就是消费者看不上现有产品，觉得都不符合他的要求，还有一种客户认为自己没有需要。蓝海机会在哪里？就在这些地方。发现蓝海的出发点一定是不要走别人走过的路，当然这有一定的风险性，你得清楚知道你的方向是什么。蓝海战略的出发点是从减少竞争对手入手，不是跟别人抢，而是怎么做可以减少竞争对手。

　　第二，开发潜在客户。不是去抢现在的客户，而是发现他现在没买，我怎么能让他买？Swatch是一个典型的例子。过去人们有一块表就可以了，但是Swatch开发出适合不同场合、不同衣服、不同上海宣传画册设计心情的不同手表，激发出了消费者的潜在需求。

　　第三，产品与众不同。我觉得中小企业更应该在这个地方下工夫，因为你的名气没有大企业那么大，就靠产品实实在在、与众不同才能说服别人。一个例子是威固太阳膜，这家企业怎么做的？强调自己的产品可防94％的红外线和99％的紫外线，让大家觉得这个产品的的确确与众不同。

　　第四，提供独到的价值。给消费者一个理由，你比别人好在哪里？九阳豆浆机是非常成功的例子。过去我们喝豆浆要么去豆浆店、餐厅买，要么用豆奶粉自己冲，但是这两种方法各有优缺点，后来九阳发现了这一点，做了一个家用豆浆机，找到了一片蓝海，现在一年能做十几亿人民币，占有60％的市场份额。这是中小企业可以借鉴的道路，不要做已经成名、已经热销的产品，而是用蓝海思维发现哪儿有新的机会出现。

　　开创蓝海市场

　　开发蓝海市场有以下六条途径：跳出市场看市场；跳出竞争看竞争；跳出用户看用户；跳出产品看产品；跳出功能（情感）看功能（情感）；跳出现在看未来。

　　可以通过几个事例来看这些途径，拿跳出市场看市场来说，美国西南航空公司是廉价航空公司的典范，中国也冒出了很多廉价航空，可是都活得非常惨，为什么？因为从战略上就是错的，西南航空公司的竞争对手不是美国三大航空公司，而是火车和汽车，他争的是别人不飞的航线。中国的廉价航空公司飞的全是人家飞的航线。跳出市场才知道不能把自己定位成跟别人竞争的航空公司。并不是同类产品才是竞争对手。理解了这个概念，你就会知道要跳出市场看市场。

　　再说跳出用户看用户。北京一家做体育鸡蛋的企业，从4年前开始做，7块钱一斤，去年的营业额已经过亿了。鸡蛋上有标签，有生产地点，有出生日期。每一盒鸡蛋里面都放有一个小的说明书，告诉你如何识别，它的好处在哪儿。它的成功是因为中产阶级用户越来越多，中产阶级是价值导向，不是价格导向。这时候企业就要跳出传统温饱型消费者寻找新的中产阶级。这就是跳出用户看用户。

　　跳出功能（情感）看功能（情感），比如万宝龙的笔，凭什么一支签字笔就可以卖到几千、几万块钱？他说这不是普通的笔，是身份、地位的象征，它从功能诉求转变为情感诉求。

　　中小企业如何实施蓝海战略

　　怎么实施“蓝海”战略？我认为首先要在诉求点上有所改变。很多策划公司在用这样的概念，叫USP—独特的销售主张，但是跨国公司用的是FAB（Feature Advantage Benefit），USP是寻找卖点，是站在企业的立场；而FAB是找买点，就是消费者为什么要买，是站在客户的立场看问题。

　　要想找到客户的买点，就要有产品的创新，就要有产品独到的价值。换句话说就是要找到消费者非买不可的理由。要做到这一点，就要寻找创新的源泉，而这件事非常简单。第一，走访现有的消费者，问他消费你的产品之后在哪三个方面不满意，走访几十个客户足矣；第二，走访那些有需求没有消费的人，问他为什么不消费？担心什么，顾虑什么？他又会告诉你几个理由；第三，走访认为自己没需求的人，问他为什么没用？只要把这几个原因找到，你就找到了创新的源泉。

　　我们说创新是站在完整产品的角度，特别是中小企业，不要把重心放在核心技术，你没有时间也没有人才，应该利用现有技术在外围和外延上下工夫。要用“拿来主义”，把人家的核心技术拿来为我所用，但是不能抄而是根据中国国情、中国消费者的情况进行创新。这种情况下创新的难度很小，产品的质量有保证，同时产品的价值对客户来说非常大。比如通过跨越式组合，把现在两种东西的优点结合到一起，就是所谓的创造新品类。雅客V9是怎么来的？维生素加糖果；金嗓子喉宝怎么来的？治嗓子药和糖果合在一起。

　　在蓝海战略里面还有一个工具叫“蓝海指数自查表”。当你有了一个好的产品创意以后，要从这四个方面检查一下这个创意有没有希望成功：第一，对消费者来说，买方的效用是不是足够大？第二，价格制定是不是能够迎合大家的需求？第三，你的成本是不是能够做得出来？第四，消费者在接受这一类新产品的时候有没有障碍？

　　我认为有四种中国企业可以走蓝海战略：第一，准备走国际化道路的企业。中国大企业如果在战略定位上不清楚，即使走出国门去也是地摊货。第二，以小康阶层为目标客户的企业。小康客户越来越讲究价值导向，这时候很多行业都存在产品升级换代的机会。第三，刚刚进入市场的中小企业。中小企业要想成功，一定有差异化的蓝海战略。第四，准备打造自有体育的企业。

　　中国企业要实施蓝海战略有这样几个挑战。第一，从重视“舞台表演”到重视“地下工作”。刚才说寻找创新的源泉，就是地下工作，不张扬，而舞台表演就是轰轰烈烈的；第二，从热衷跟风炒作到务实理性。因为企业的经营不能在一种亢奋的状态下长期发展，必须是非常务实、非常理性的；第三，从喜欢自选动作到习惯规定动作，不是你想做什么就做什么，而是按照规定动作去做，可以说在营销领域80％都是规定动作，也就是说把流程、方法、工具都规定好，只不过在做具体工作的时候可以灵活运用；第四，从重视艺术到注重科学，把企业管理和经营升到理论高度、上升到科学的高度，这样整个企业的水平才会提高。

　　突破组织和人力资源瓶颈

　　演讲人：赖易平，华信惠悦咨询公司深圳分公司总经理暨首席顾问

　　中小型企业在快速的成长过程中一般会遭遇以下几个瓶颈。

　　瓶颈一：企业在发展，人力资源管理却还在原地徘徊。很多中小型企业，人力资源部门一启动就只有一个光杆司令，同时他还要身兼数职；即使有人力资源部门，能力也比较薄弱，大部分的时间做一些人事上和行政上的协调；配套制度和措施都缺乏，老板延续创业以来的“一竿子”管到底的行为模式和风格，小到员工加薪，大到关键部门主管的筛选，都要经老板亲自审核。

　　瓶颈二：岗位职责模糊，人浮于事比较普遍。中小型企业比较忽视战略，重视实际业务，组织结构通常比较模糊，这在企业很小的时候问题不大，可是企业变大的时候组织的效益是比较低的。

　　瓶颈三：人才严重短缺，缺乏人才判断标准，引进人才存活率低。现阶段和中长期组织需要什么样的人才？通常是一笔算不清楚的账。也因为人才标准的缺乏，招募进来的人常常没法符合岗位的要求。也有中小型企业在吸引人才上有一些先天的缺陷，再加文化和工作氛围让好的人才无法完全发挥，这些人才的存活率很低。

　　瓶颈四：将人才未当资源，不会开发或不愿开发。人才发展通常是让位给业务，在中小型企业管理者的时间和资源投入中永远是最后一名。

　　瓶颈五：没有考核或者不会考核，精神激励的作用减弱。

　　瓶颈六：薪酬激励作用越来越弱，却找不到合适的激励手段。这里面存在非常多的问题，第一，企业扩大之后，需要素质越来越好的员工，常常会出现后进人员薪资比老员工薪资高，这些差异怎么平衡？第二，企业在薪资管理和激励手段上比较保守，员工来到公司很长时间工资没有变化。到底要怎么样变呢？第三，不同的岗位对企业的价值贡献不一样，人才的稀缺性也不一样，在薪酬制度的制定和激励过程中怎么样掌握平衡？

　　那中小型企业何去何从？这里我总结了几点。

　　第一，放弃对关系的过度依赖而关注于开拓市场并获得客户。

　　第二，关注于核心的业务，并在那些可以创造竞争优势的领域建立企业核心能力。中国市场的机会太多，企业也因此获利很多，但这也导致中国企业在现阶段对于所谓关键的核心能力，譬如说业务开发的能力、产品设计的能力等的忽略，忽略了关键客户和市场的需求到底是什么。

　　第三，从命令和控制的管理方式转变为以人为中心的策略，并聚焦于人力资本的管理以最大化员工的潜能。企业越变越大，管理的复杂度和执行的力度肯定要加大，老板没有办法通过个人式的管理完成所有的事情。因此，专业化的团队、多元化技能团队的形成是必要的，对人才的尊重、高度授权和企业共治，是非常重要的。

　　第四，计划并实施一个基于规则的治理系统，创建管理基础设施。这里面有几个关键的东西：1、从人治的阶段过渡到法治的阶段，从领袖式的管理过渡到让流程或制度来带领企业成长；2、让企业的决策和制度高度透明化。不是老板说了算，而是有一套行文非常清楚的、企业员工都知道的关键行为准则和决策方式；3、中小型企业因为资源有限，搭建管理基础设施的过程中要关注核心战略、核心业务部分。

　　第五，赢得人才。

　　第六，建立敏锐的领导力以灵活地处理日益增长的复杂业务。

　　中小企业在突破发展瓶颈过程中要经历变革，对于变革我有几个建议：第一，每个企业要选择适合自己企业的组织变革方案，不要去抄袭；第二，集约式管理模式设计原则。集约的意思是针对性强，而且是简单、可实践的。太复杂的话后续实施有困难。第三，以培训为先导。中小型企业的员工对管理新概念的兴趣和参与的热情非常令人激赏，中小型企业以培训为先导，拉动员工，让员工的资源、企业资源投入在变革里，这不仅会让变革本身适合企业，同时又可以保证后续的执行力量。

　　组织变革有效完成需要两方面的配合：第一，愿景和战略的部分。第二，组织能力的架设。组织能力和我们常常提到的核心能力不一样，核心能力是从竞争的角度出发，跟竞争对手区隔，创造出客户所要的产品和服务的能力；组织能力指的是支持企业核心能力形成的组织内部的能力，包括组织结构、人员、流程和文化，这几个部分必须全面配合，组织的变革才会形成。

　　快速成长企业的信息化战略思维

　　演讲人：尹七春，甲骨文中国区中小企业应用总监

　　在快速成长过程中，中小企业在信息化方面会遇到一些挑战。

　　拿管理软件来说，单点的解决方案对于中小企业某些历史阶段来讲还是创造了管理效应，我称之为“管理的阶段性价值”。当企业需要提升的时候，出现了ERP的概念，怎么去做是个挑战。

　　还有一个问题就是部门间的协同。我给大家举一个例子，比如今年某一个设备要卖500台。我是负责销售的，认为市场前景很好，于是报预测的时候是600台，接下来生产部门怕生产过程中出现什么问题，又把计划放大，采购也可能因为运输的影响或用户的问题使计划放大。我举的是牛鞭效应的例子，如果各个部门站在自己的角度考虑，最终会导致企业成本的增加。

　　企业在扩张过程中还有一些其他的问题，前段时间我们一个客户在湖北收购了一家工厂，工厂有它的物流清单、物料编码等等，在收购上海宣传画册设计的时候怎么做好这些事情呢？怎么让过去的人采用新的标准？怎么做技术数据的标准化？

　　这些都是中小企业或快速成长企业的挑战。

　　怎么应对呢？快速成长的企业对信息管理的实施要遵从“战略—规划—执行—结果”的过程。

　　信息化规划必须由上到下，有几点很重要：第一，战略目标的选择，因为每个企业的环境不一样，目标也不一样；第二，业务模式的选择。在作业流程过程中你会发现你的制约条件跟别人不一样，这些不同跟如何信息化有很大关系，都要去适应。

　　企业内部流程，包括运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程，每个流程都要真正把它理顺、优化。

　　另外，在不同的产业里面，我们必须承认都有一个比较好的标准业务实践，这部分基本上占了80％左右，这方面我们要借鉴。但是企业可能还有20％个性化的需求。在做信息化的时候这一点一定要认真考虑。今天包括甲骨文、SAP都采取了个性化的做法，来满足企业个性化的信息化需求。

　　作者为世界经理人杂志副主编。