3月份星巴克满40周年，该公司的生日反映出一个标志性体育的上升过程也反映出一个人们常说的故事——爆炸性增长和逃亡性繁荣的危险。最重要的是，该公司的生日是让人们记住长期的成功绝对不会是一条直线，而领导人们真正面临的挑战就是在事情出错后能够使其重新回到正轨。

　　首先，星巴克回来了，而且是以一种光荣的方式，该公司目前拥有巨大的销售额、可观的利润、同店增长，它的股票价格也达到了历史最高水平（其市值大约有270亿美金）。

　　这种高度含咖啡因的表现颇为引人瞩目，几年前许多商业专家的公司被注销，正如吉姆•柯林斯（Jim Collins）的畅销书《大企业是如何衰落的》所说的。几乎一夜之间，星巴克从酷变成疲劳状态，从一个年轻的咖啡师聚集的地方变成过分进取的企业欺凌者，从美国人生活的“第三种方式”变成大公司过剩的另一个案例。

　　它犯了许多柯林斯书中强调过的大大小小的错误：“傲慢地成功诞生”、“毫无计划地追求更多”（追求更多的门店、更多的店内产品和更多的顾客），将“大与伟大相混淆”。结果，经过十几年的惊人的繁荣和普遍的掌声后，星巴克开始关闭900家门店，裁员成百上千人，它的股票跌了40%。

　　霍华德•舒尔茨（Howard Schultz）回来了，2008年他作为星巴克的CEO归来了。尽管当时他要面对很多怀疑，他恢复了星巴克昔日作为一个体育的地位，星巴克回来了，他的策略值得所有行业的领导人借鉴。我要强调三条教训：

　　1.首先，想想什么让你变伟大的。关于成长和成功都有一套有趣的播种和自身毁灭的方式。早在2007年2月，也就是在舒尔茨接任星巴克CEO一年多之前，舒尔茨写的备忘录引起了大家强烈的争议，他描述了星巴克如何地追求增长，如何在它的所有门店追求效率，但总之，用他的话来说就是这些导致了星巴克经验的淡化和使星巴克体育商品化。提高效率无可厚非，但如果要以牺牲原创性和真实性为代价，它是有界限的。

　　2.观念很重要，但人更为重要。随着星巴克规模的扩大，顾客很容易发现星巴克不像以前那么特别了。一个问题就是设计上的商品化。但更大的问题是，随着星巴克员工从几千人到几万人到几十万人的不断扩大，员工不像以前那样训练有素。这就是为什么，霍华德•舒尔茨作为CEO回来后第一件事就是将所有门店关闭三个半小时，这既是明智的商业之举也是强大的象征，训练公司里的每一个人，赋予他们使命感和价值观。舒尔茨说：“我们已经忘记了我们的主张”。他跟进基层服务，将所有一万名门店经理集中在新奥尔良重新发现他们的使命和目标。他说：“如果那次我们没有去新奥尔良，就不会有我们的今天”。

　　3.即使你已经回到了基础，还要继续创新。舒尔茨作为CEO取得的第二项成功就是重新认识公司的根源，并超越效率的邪说追求权力的真实性。但这并不意味着星巴克已经变得保守了。它的速溶咖啡在当时是一个巨大的成功。它接受社交媒体和电子支付，现在星巴克在Facebook上拥有2000多万粉丝，比其他任何公司和体育的粉丝都多，他们允许粉丝之间在网站上互赠礼物。它也允许客户用他们自己的iPhone为他们的热牛奶咖啡和烤饼付款，这就使其获得更多年轻的咖啡消费者。

　　在星巴克40年的时候，它做到了少数公司才能够做到的。尽管它的规模已经超出了想象，但它比以前更加灵活了。你不认为这是一个值得庆祝的理由吗？