如何解决公司销售人员不愿卖难卖的产品的问题？

      问题：我公司是销售型公司，最近打算重点推广新代理的产品，由于推广难度极大，多数业务人员不愿花太多精力推广，而且不肯把客户资源交给其他业务人员用以推广新产品。请问有没有办法解决这一状况。（提问者：tracydu）

       解答：销售人员的本性就是"什么好卖，就卖什么"，这是无可非议的。因为大多数企业都是按照地域来划分销售队伍，这样销售人员就容易产生"地盘意识"，即这个地区，这个行业归我管，我想做什么就做什么。这样的问题是管理跟不上业务的发展导致的，是一个企业能否战胜自己的关键环节。

       我有几个方案可供选择：第一个方案是按照产品线来重新设计销售队伍，即由不同的销售队伍负责不同的产品（最后可能会发展成事业部制）。这样同一个地区就会出现两组人马，形成"友好竞争"，而且不同的产品销售佣金比例不同，容易做的老产品线佣金较低，不容易做的新产品销售佣金高。这样才公平。那些愿意开拓新市场的，回报就高，愿意守着老市场的，回报就低，这样由不同的团队负责不同的产品，基本上可以避免你说的问题出现。

       第二个方案是设立独立的市场（或业务发展）部门，由市场部负责前期市场开发和市场推广，等市场需求起来了，再转给现有的销售部门。不过在一个地区的销售部门之内还是要分工明确，有人专做老产品，有人专做新产品，这样才能确保新产品的任务有专人负责。

       第三个方案是给大多数销售人员下达新产品（新市场）开发指标，即每年完成的业绩里必须有20%或30%的业务来自事先定义好的新产品（新市场），只完成了老产品（老市场）的任务指标也拿不到特定的奖金，通过奖惩规则的变化来引导销售人员，使他们配合公司的发展战略。

虽然价格调低，但是市场没有明显的反应，怎么办？

      问题：我公司作为国内建材行业的一员，在地板砖及外墙干挂用材方面，一直是业内的领头羊。为进一步占领市场，我们将产品线整体调低了12%的价格，但近期销售并没有明显提升（经销商及主要客户已经知道降价信息）。请问相对于国内市场，我们还应该采取什么措施？（提问者：天枫对月）

       解答：价格问题是市场营销各项工作中"艺术成分"最高的，即没有一套科学的方法和工具计算出降价/涨价的回报和利弊，所以凭的是经验和行业知识。这里涉及到几个问题：

      1、价格弹性问题。即一个产品降价/涨价多少，市场需求开始发生重大变化？每个行业的价格弹性不一样，有些产品，降价30%都不起作用，有些产品降价5%就产生巨大影响。所以，市场营销人员就是通过长期的观察、不断的尝试和历史数据的分析，总结出本行业的价格弹性系数，供决策时参考。

      2、降价/涨价会影响产品的定位。一个产品的价格是其市场定位的具体体现，价格变动过大/上海logo设计过快会直接影响其市场定位，给目标客户群带来困惑，因为消费者选择产品时总要考虑产品的定位（尽管很多消费者自己并没有意识到），即买了该产品能体现出什么来，这种定位与消费者的社会地位、生活方式吻合了，就形成了忠诚的客户群。

      3、降价/涨价的目的是什么？一定要搞清楚。对于你们这样一个在市场上处于领头羊位置的企业来说，想通过降价达到什么目的？是想把一些弱小的竞争者赶出去，使自己的市场份额达到垄断线以上？还是想扩大整个市场的需求量，从而发挥自己的规模经济效益？是想通过降价做短期促销，还是想把目标客户群下移（即向低端客户群转化）？

      4、调价对经销商的影响有多大？很多经销商都担心厂家的价格不稳定，因为价格的变动有可能带来负面影响，比如造成原有产品库存积压，比如降价后销量上去了，但总利润却可能下来了，或者涨价太多，客户流失严重。

      5、价格调整后的利弊分析。比如降价10%，期望的回报是什么？市场份额提升多少才是正效益（赚钱），通常情况下，降价直接影响到净利润，所以如果销量提高不够多的话，通常都是负效益（赔钱），因此决策者事先必须设定明确的考核目标，并计算出可能的几种结果，这样就不会对市场反应"惊讶"了。

       总之，企业千万不要盲目降价，要把上述几个问题都想清楚了，再明明白白地调价。现在很多企业都喜欢用价格来竞争（降价），其实降价应当是最后的选择，我认为宁肯提高产品价值，也不要降低产品价格。只要其他营销手段还能起作用，就不要在价格上下功夫，因为价格战没有赢家。

如何解决总部反应迟钝的问题？

      问题：我在国内一家很知名的公司担任省级市场的销售经理职务。也许是由于企业规模较大，很多需要总部决策的问题反映上去，上面不是这个顾虑就是那个顾虑，有时最后即使总部决策认为可行了，也过了很长时间，机会早就错过了！难道企业大了就真的难"调头"吗？（提问者：Silver）

       解答：公司成长到一定规模，这个问题必然会出现，因为大公司要"兼顾效率与稳定"，所以很多情况下会以牺牲效率来换取稳定（即不犯错误）。一般情况下公司大到一定程度，就会有分支机构，而分支机构的利益与总公司的利益可能有冲突，如果没有一套完善的监督约束机制，就没人敢放权（因为要承担相应的责任）。可如果不放权，总部对各地的情况就不甚了解（鞭长莫及），所以严格地讲做不了决策，也不应该由他们来做决策，而下面报上来的请求只能是拖，出现你上面所说的那些情况，久而久之，双方形成了对立的局面。

       要解决这个问题，我认为应当从以下几个方面入手：

      1、公司决策层必须意识到这是一个必须解决的管理问题，是绕不过去的，需要从源头上想办法。因此必须先建立一套完善的监督约束机制，比如授权方法、授权标准、预算制度、审计制度等，这样总部才能把一部分决策权下放，使得决策速度加快，决策准确性提高。

      2、明确公司的决策机制，即什么样的决策可以在省级公司做，什么样的决策必须总部做，什么样的决策双方共同做。这些必须事先说清楚，比如建议开发市场上需要的新产品，建议针对竞争对手的一些促销活动，建议公司改变产品的价格等等，这样各方才能按游戏规则出牌，既不越权，也不缺位。

      3、明确公司的决策流程，即什么样的建议由谁提出申请，要填写什么表格，提供什么素材，谁来审查，谁来表决，在多长时间内必须回复等等。要有明确的流程，这是一个企业管理水平（管理质量）高低的具体体现。

      4、明确企业的决策依据，即决策时用什么参数做判断，衡量一个建议/方案好坏的标准是什么？换句话说，要决策的话，必须提供什么素材，什么资料，什么数据，提议者承担什么责任，批准者承担什么责任。如果提议被批准，而事后证明该提议是错的，谁来承担责任，各承担多少责任，都要事先说清楚。如果提议者不承担任何决策责任，审批者必定小心翼翼，不敢决策，不愿决策。

       其实，这个问上海宣传画册设计题并不只是你们一家公司存在，你只要看看跨国公司是如何解决这个问题的，国内管理比较规范的大企业是如何解决这个问题的，就能有一些启发。我曾经讲过，当我们遇到难题时，不要马上"扎下去"找对策，先静下来想一想，哪些地方、哪些公司没有类似的问题？他们那里为什么没有这个问题？他们用了什么方法来解决这些问题？这是一种开放性的思维模式，只要你们学会借力，很多问题并不难解决。

商业模式如何变化？

      问题：我有一家小型高新技术生产企业，在公司起步阶段，为了尽快将产品推向市场，采取的销售策略是业务员销售额与货款回笼挂钩的提成制。这种办法导致的结果是：（1）客户资源在业务员手中；（2）应收账款随公司规模扩大而增加。请问商业模式该如何变化，才能既不影响业务员的积极性，又能使公司把握客户资源？（提问者：taxaf）

       解答：其实你们面临的是企业转型期的典型问题。企业小的时候，生存最重要，只要能生存，什么样的方法都可以用（当然不能违法），这样企业才能尽快成长起来，渡过脆弱的"婴儿期"。所以企业小的时候，基本上都没有明确的商业模式，或者说正在探讨商业模式。

       就你这个案例来看，有几个建议：

      -公司最高决策层必须意识到这是商业模式的转化问题，需要所有部门共同配合，从公司的长远发展着想。任何商业模式的转变，必然会涉及到"权和利"的再分配，是一个非常敏感的话题，需要根据企业的具体情况去设计。

      -这是企业管理从"人治到法治"的过渡时期，需要全体员工意识上的转变，否则企业就做不大，也做不强。必须明确一点，客户资料是公司的资源，而不是个人的"财产"，任何人不能据为己有，具体的措施可以用"销售漏斗"来管理业务人员，这样客户资源就变成了公司的财富。

      "销售漏斗"有四大作用：一是销售人员做预测用，今后半年（或一年）能有多少生意，把漏斗做好了，也就清楚了；二是销售经理辅导业务员的工具，通过每周一次的销售漏斗检查，可以知道业务人员上一周都做了什么，结果如何，并根据漏斗上的资料辅导业务人员下一步如何做；三是销售人员离职时必须交接销售漏斗，避免业务人员把持客户资源；四是建立销售部与市场部的监督约束机制，各种信息资料既不能掌握在业务人员手中，也不能只属于销售部，必须建立一个从全局考虑问题的市场部，这样形成相互制约机制，销售部能衡量市场部的价值，而市场部对行业、地区和产品销售情况有宏观把握。

       关于应收账款的问题，不妨从这样几个方面入手：首先，公司最高决策层必须达成共识，企业能承受多大的财务压力（财务总监一定很清楚），然后根据这个上限来设计应收账款系统。其次，业务人员签了合同发了货，并不算完成了销售任务，只有把钱收回来了才算完成了销售任务，这个道理必须讲清楚，灌输进每个业务人员的脑子里。第三，销售人员的工资、奖金、佣金等均与应收账款挂钩，收不回钱来就等于白干（其实对企业是负效益）。第四，在转型阶段，尽量用奖励的方式，而不是用惩罚的方式来鼓励大家配合执行新政策，等一部分人适应了，就通过榜样的力量影响大家，最终全面推广实行。

企业多元化经营时变成了其客户的竞争对手，怎么办？

      问题：公司发展到一定时期，在多元化经营时就面临了一个难以取舍的问题。因为我们所选的行业同公司现在所经营产品的客户存在竞争，尽管我们通过另外注册公司，以两个公司身份出现，但客户知道是同一个投资商后，抵触非常大，有些已选择终止合作，给公司很大的压力。那么是否放弃新项目或有更好的解决方案吗？（提问者：超视觉）

       解答：首先，我认为多元化经营并不是什么好事（看起来容易，其实比专业化更难）。尽管它在中国很时髦，不过我在很多场合都是泼冷水，说句不好听的话，很多大企业之所以出问题，都不是饿死的，而是撑死的，是在扩张中（做加法时）迷失了方向死掉的，而另外一些有后劲的企业是在专业化过程中（做减法时）逐渐强大起来的。

       在今天这样一个无序竞争的环境中，在企业的管理水平普遍较低的情况下，我认为只有专业化达到一定程度才能站稳脚跟（即在所参与的领域遥遥领先），才能考虑多元化的事情，因为这种企业已经形成了核心价值和竞争优势。也只有到了这个阶段，客户对你的依赖度才非常高，不从你这里买不行（或者客户的切换成本较高）。

       但是在国内绝大多数行业里，目前产品的"同质化问题"都非常严重，体育与体育之间缺少差异化，产品的可替代性非常强，所以维系客户关系的基础本来就很脆弱。可以说，大多数国内企业还处在靠机会挣钱的阶段，看到什么畅销就去做什么，看到别人做什么就做什么，还没有达到有"自我意识"的阶段，再加上扩充的欲望非常强，所以经常出现你说的这个问题。

       具体到你这个问题，现在去想办法可能已经太晚了（退出壁垒和退出成本可能很高），而是应该在当初决策前做调研。不过国内很多企业都喜欢先做了再说（摸着石头过河），碰运气的心态较重，事先花100万做调研不舍得，但是事后赔1000万甚至一个亿很正常。这种经营管理模式对那些已经走到多元化经营阶段的大企业来说，是非常危险的。

       实际上，这么重大的决策应该事先做可行性分析，分析一下这些问题：进入一个新行业或新领域的代价如何？对原来的其他业务是有促进，还是有冲突，得与失的比例有多大？在新的领域里如何建立竞争优势？企业的业务模式如何改变等？可以说我现在回答这个问题，对其他企业可能有帮助，但对你们企业来说已经太迟了，已经是骑虎难下了。你们不妨换位思考一下，如果你现在是某公司的大客户，而这家公司想做的事情可能会砸你的饭碗，成为你的强力竞争者，你还愿意当他们的客户吗？另外，当初你们进入这个新行业的动机是什么？当初想没想过协同竞争？即与你现在的客户联合起来一起做？不知道你是否看过我的光盘或书，那上面有协同竞争的案例，可以参照一下。

本文由Stephen Chen整理，更多问答请见世界经理人网站。