在企业发展过程中，尤其是在进军全球市场的过程中，一些著名的中国企业采取了三种不同的成长战略。

　　华为和海尔采取的是有机增长战略。所谓有机增长，就是企业依靠自身拥有的资源来实现成长。

　　第二种战略是并购战略。联想和TCL最近采取的就是这种战略，它们购买别人的体育、技术，同时将人员也一并招揽过来。

　　第三种战略的宗旨是：“不搞竞争，联手合作。”这是越来越多正在组成战略联盟的中国企业所打出的口号。

　　越来越多的中国企业寻求组建战略联盟，这正好也符合了当前的全球趋势。放眼世界，企业之间结成战略联盟正是大势所趋。它已经成为企业战略的一项重要组成部分。博思艾伦咨询公司（Booz Allen）研究发现，全世界最顶尖的2,000家企业通过结成战略联盟，保持着高达17%的投资回报率。麦肯锡咨询公司也发现，在大部分的战略联盟当中，超过70%的企业的股价都上升了。与并购战略相比，战略联盟的成功率更高。

　　为什么战略联盟会如此受企业的欢迎呢？

　　主要原因是，与有机增长战略和并购战略相比，战略联盟的风险较小。有机增长战略是要把所有的增值行为都由企业自身完成。但是企业成功的重要因素太多了—很少有哪一家企业能够拥有足够的资源完成所有事情。而且，有机增长战略的实施和收效也比较慢。并购战略所面临的巨大困难则是如何对两家不同的企业进行整合。

　　很多企业发现，当处于一种不确定性很高的情况下，或者是看到了发展机会，但是不能或不想独自承担风险时，战略联盟就是一种很有用的策略。像电子、大众媒体和软件等快速变化、不确定性高的行业中的企业就更愿意采取这种策略。

　　麦肯锡咨询公司的研究表明，战略联盟的长期成功率大约50%。换句话说，有一半的战略联盟是不成功的。如果你正打算采取这一策略，或者你已经与别的企业结成了战略联盟，那么，你就应该知道这条路并不那么好走。战略联盟的组成和保持并不仅仅是制定计划，然后去实施那么简单。

　　幸运的是，战略联盟成功的因素并不是什么秘密，失败的原因也有共同之处。因此，管理者就可以据此更好地去计划和实施他们的战略联盟。本文将要探讨的是战略联盟的几个决定性成功要素，分析一些全球成功案例，并从中总结出应该规避的常见问题。

　　首先，企业要了解，到底什么是战略联盟？

　　萨琪尔（Larraine Segil）在她所著的《聪明的商业联盟》（Intelligent Business Alliances）一书中将战略联盟定义为：“有一致或互补的商业利益和目标的双方或多方，在彼此互利的前提下形成的一种战略性或战术性的关系。”真正的战略联盟是一种互惠互利的关系，它能够帮助联盟中的成员实现其无法独力完成的战略目标。

　　杜尚哲（Pierre Dussauge）和加雷特（Bernard Garrette）在他们合著的《战略联盟》（Cooperative Strategy）一书中指出，企业可以通过结成战略联盟，利用别的企业的能力来进入新市场、推出新产品、购买新部件、学习新的生产或服务方式，以及了解新的企业组织方式等。

　　在战略联盟中，每个企业都保持着各自的独立性，只在有限的基础上进行合作—即只在特定的产品、客户群体或市场上提供必要的资源。

　　结果如何？成功的战略联盟既使A公司受惠，又让B公司得益，还惠及这两家公司的共同客户。

　　不过，符合这个定义的前提是，你跟合作方之间的商业战略目标应该具有一致性。正如我们将要从以下案例中看到的，了解你们之间是否有着一致的商业目标，是所有因素中最关键的一个。

　　格兰仕、美的、长虹：以联盟进军全球市场

　　中欧国际工商学院教授杨国安在中欧知识在线网站上写道，战略联盟是中国企业在寻求全球化的过程中所选择的主要模式。这些企业认识到，因为它们“缺乏足够的资源和能力，所以需要集中精力专攻某一方面。它们把精力集中在价值链上的某个特定部分，然后通过战略联盟来实现销售、生产、研发和市场营销的一体化运作”。

　　格兰仕、美的和长虹这三家企业都是选择了这条道路。

　　最开始的时候，格兰仕做的是鸡毛掸生意。到1993年，格兰仕和东芝（Toshiba）达成协议，引进东芝的微波炉生产技术。据其网站介绍，格兰仕曾经给全球250个体育贴牌生产微波炉。杨国安指出：“格兰仕抓住了机遇，与欧洲企业建立起合作关系。有些欧洲企业把机器卖给格兰仕换来它的贴牌服务。有些则是把生产机器租给格兰仕，并同意只要保证每天有8小时为它们贴牌生产，格兰仕在其余的时间里就可以用这些机器生产自己体育的微波炉。”

　　知名的组织行为研究者查尔德（John Child）在Management and Organization Review上指出：在生产自主体育的同时，格兰仕还采取了“Intel-inside”式的体育宣传手法（即电脑整机制造商只要在整机商标、广告上添加Intel-inside后缀，英特尔公司就给报销部分的广告费用－译者注）。“格兰仕慢慢成长为一个举足轻重的微波炉制造商，其议价能力也一步步提高，于是它可以在自己生产的微波炉上面贴上‘格兰仕制造’的字样。现在，格兰仕在公司网站上邀请潜在客户直接下单。很明显，这一战略为它打造未来的国际性强大体育打下了坚实的基础。”

　　美的则采取了另一种方式进行战略联盟。在中国的家电行业，有一种趋势，就是通过与上游供应商结盟来保证产品的供给，这在空调市场中尤为明显。为了顺应这种趋势，美的作为中国最大的空调生产商之一，与中国西部的最大钢铁企业—攀钢集团签署了合作协议。

　　协议指明：结成战略联盟的双方将在研发和供应方面加强合作。在此条款下，美的会优先采用攀钢集团的最新产品和技术，而攀钢也会将其新产品优先推介给美的。

　　长虹与盛大的合作走的又是另外一条战略联盟之路。长虹的总裁赵勇和盛大集团的总裁兼首席执行官陈天桥签署了一份战略合作备忘录。在备忘录中，双方表示将共同致力于在中国创造新型的电子家庭娱乐中心。长虹和盛大将在产品设计、技术开发、生产、营销推广、渠道销售和合作服务等方面通力合作。

　　经验总结

　　杨国安认为，以上三种联盟方式显示了战略联盟的两种好处：“首先是减少成本，因为企业可以利用战略伙伴的资源和优势。低风险是另外一个好处。”格兰仕就是在降低研发成本的同时也减少了风险。美的通过和攀钢的合作，不仅缩短了产品开发时间，而且迅速取得了规模效应。长虹和盛大则允许对方使用自己的产品、技术和知识产权。

　　此外，通过结成战略联盟，合作方可以进入以前未能进入的市场。长虹和盛大就是一例。

　　这些例子还说明了，战略联盟背后的主要动机是获取资源，而不是财务收益，虽然这肯定也是企业的一个目标。研究公司成长、发展与并购的协会ACG Network的兰格（Dorothy Langer）表示：“与战略联盟相反，大多数并购案背后的主要推动因素，是短期的、直接的财务结果。”

　　兰格还指出，大多数战略联盟成立的目的都比较简单，比如为了开发一种新产品。格兰仕就是一个例子。但是很多合作方在分享了最初的成功喜悦之后，就继续乘胜追击，拓宽了合作范围。

　　佳能和惠普：资源互补

　　像很多拥有令人骄傲的历史的企业一样，惠普致力于自主研发。毕竟它有着独力开发新产品的辉煌历史，比如开发出第一个便携式科学计算器，拥有在打印机和网络服务器等方面的领先技术。

　　但是，和许多其他领先企业一样，惠普也面临着全球化和竞争加剧的压力，这些压力迫使它开始转变思路。

　　在上世纪90年代担任惠普CEO的普拉特（Lew Platt）曾表示：“我认为，即使是惠普这种规模的企业，也不可能拥有所有领域的知识。因此寻找联盟伙伴是非常重要的。”在这种思路的带领下，惠普进入了战略联盟的新时代。

　　其中最为著名的是与佳能公司的合作，佳能同意开发并供应惠普激光打印机的内置装置。这是因为惠普看到佳能已经开发出一种与用于CD播放机相似的激光技术，用这种技术可以生产出更加简便易用的打印机。

　　FEPAC，一个泛美咨询企业协会（Panamerican federation of consultants）指出，佳能已经是战略联盟中的老手，该公司善于利用自身的技术与其它公司的商业能力进行优势结合。它也在寻找更大的合作伙伴作为引路人，藉此进入硅谷，而惠普的总部正是在硅谷。佳能的一位项目负责人Hiroshi Tanaka谈到：“在日本寻找合作伙伴纯粹是做无用功，硅谷的企业领先世界其它地方的企业10年甚至20年。”

　　因此佳能找到了惠普。为了能共同超越其他竞争对手，这两家公司进行了优势结合。佳能的长处在于硬件部分，所以主要负责制造墨盒。惠普则在商业软件部分占据优势，因此会提供软件和控制打印机的微处理器，而且负责打印机的商业推广。

　　这个战略联盟使双方都获益良多。惠普用更低的成本获取到想要的技术，如果它自己研发该项技术，所需要的花费要大得多。而佳能得到的市场份额比它独自能争取到要大得多。

　　经验总结

　　佳能和惠普的战略联盟体现了一项重要的管理原则。日本立命馆大学（Ritsumeikan University）的Tokuda Akio指出：“在战略联盟的所有重要作用当中，应当着重提出的就是企业间的管理资源互补。如果一家企业所累积的管理资源不足以满足其战略发展要求，那么它可以通过联盟的形式利用合作企业的资源，这样它就可以把自己的管理资源用于最有优势的领域，充分发挥这些资源的效用。”

　　这两家公司的战略联盟还向我们展示了协同作用是如何使1+1 = 3由不可能变为可能的。每家公司都愿意与对方分享自己的优势，于是整个体系的效率就得到了提高。

　　尽管是合作者，但并不意味着这两家公司就不会在其它领域进行竞争。佳能和惠普在彩色喷墨打印机和其他产品领域就是竞争对手。不过，由于它们在联盟协议中将目标和程序做了明确合理的规定，因此这两家公司可以保持既合作愉快又相互竞争的关系。

　　普拉特后来在回顾这个战略联盟的时候说道：“今天与我们竞争的人，明天就可能成为我们的合作伙伴。战略联盟是非常必要的，我们没办法独自做所有的事情。”

　　最后要指出的是，这个联盟突出了企业寻求战略伙伴的首要任务—找到目标一致的合作方。普拉特认为：“这是一个寻找有互补优势的合作伙伴的成功例子。”

　　宝洁和沃尔玛：对手变盟友

　　一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。

　　宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。

　　这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。

　　凯梅尼（Jennifer M. Kemeny）和亚诺威茨（Joel Yanowitz）在《反省》（Reflections）一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。”

　　于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。

　　“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。”

　　充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。“这个战略实施非常成功，于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。”

　　为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。

　　该系统还允许宝洁通过人造卫星和网络技术远程监控沃尔玛每个分店的宝洁产品专区的销售情况，而网络会把这些信息实时反映给宝洁的工厂。宝洁的产品无论何时在收银台扫描，这些工厂都可以知道。这些实时信息使宝洁能够更准确地安排生产、运输，以及为沃尔玛制定产品推广计划。节省下来的库存费用就使得宝洁可以向沃尔玛提供更加低价的产品，这样沃尔玛就能继续它的“每日低价”策略了。

　　经验总结

　　有一半的战略联盟最后以失败告终。宝洁和沃尔玛就是避开了导致失败的几个常见的陷阱，才得以确保其健康的合作关系。

　　宝洁和沃尔玛一起努力确保做到以下四个方面，缺少哪一方面的努力都会导致联盟的失败。