编者按：在外人看来，大型企业（尤其是银行）气势逼人。但在圈内人看来，如此庞大的规模也带来了不断加重的官僚作风、令人窒息的反人性化体制，从而导致系统运转不灵，权力过度集中。作者站在一名资深IT经理人的立场上，颠覆性地指出这些都是社区组织者运用社区组织技能就能定期处理的问题。与一般人相比，我的职业之路更像是黑武士（科幻电影《星球大战》中的反派角色）的故事。

　　在大学时代，我的心中激荡着愣头青式的理想主义：改变世界、帮助穷人等。与此宏愿相比，我的经济能力相形见绌，因为我一毕业就发现，在常春藤名校的求学生涯给我带来了学生贷款的沉重压力，我没办法从事非营利性行业。因此，与阿纳金（Anakin，黑武士的真名，作者此处以化身黑武士投身邪恶势力的阿纳金自比）一样，我加入了投资银行。

　　我崇拜的英雄从来不包括彼得·德鲁克或沃伦·巴菲特这样的人物。因此，我踏入金融服务业的吊诡之旅让我得以给银行业注入点与众不同的东西——一件几乎没有商学院研究生做过的事情：将现实中处在危机边缘的社区组织起来。我用自己拥有的惟一工具——社区组织技能——拿我所管理的企业范畴开刀。

　　回想一下，我当时的成功是必然的。在外人看来，大型企业（尤其是银行）气势逼人。但在圈内人看来，如此庞大的规模也带来了不断加重的官僚作风、令人窒息的反人性化体制，从而导致系统运转不灵，权力过度集中。而这些都是社区组织者需要定期处理的问题。

　　我从激进主义的立场上来了个一百八十度大转弯，彻底颠覆了我对“处于水深火热中的群众”的定义——从无家可归者改为办公隔间里的员工，从无权无势的穷人改为有点小钱但仍然无权无势的人。

　　我明显不是惟一一个投靠黑暗势力的活动家，但我恬不知耻地认为理应从“大到无法任其倒闭”（too big to fail）的企业内部向其渗透一些激进文化，你可能找不到第二个像我这样想的人了。

　　上海宣传画册设计1.力量并不限于你所拥有的能量

　　苹果、谷歌和Facebook都不是创新设计最多的公司。他们实际只算得上是媒体营销手段玩得最高明的公司。他们向竞争对手散布的营销信息并不比向客户散布的少。

　　他们的体育形象——可以简化成“我们比你们聪明”（谷歌）、“我们比你们年轻”（Facebook）和“我们比你们好看”（苹果）——对潜在竞争者的威胁远比任何要求停止侵

　　我的观点是，你只需利用一种简单的模因（meme）就能放大“你拥有的力量”——感知即现实。

　　即使不是CIO或营销行家也能用这一招。假设你是一位工程师，拥有一款公司早已报废的遗留应用。你可以像社区组织者迫使市政厅对穷困社区投资那样，借鉴其破窗战略，吸引对遗留资产的再投资。这正是前纽约市长鲁迪·朱利亚尼（Rudy Giuliani）——他本人就是市政厅

　　如果你是个活动家，就可以从清|除涂鸦和清扫公园开始修复那个众所周知的破窗。

　　如果你是IT部门的拥护者，可以进行最低限度的投资，将遗留应用的后端与崭新的用户界面结合（比如移动UI），从而“修复破窗”。

　　对许多IT技术的破窗来说，可以并且应当将良好的用户体验作为第一步，凭借这块新换上的玻璃让你的业务伙伴觉得眼前一亮，从而让人们认可你推崇的技术，信赖你应用该技术的能力。

　　2.不要脱离你的团队的经验

　　对你的团队进行投资。我指的是你的整个团队。让他们有实际的机会去边做边学，去尝试相邻技术，并且重新激发他们挖掘各种可能性的兴趣。

　　对你的公司来说，供应商所说的最不可原谅的谎话就是，他们已经掌握了某些新的或改良过的技术，他们已经用定位服务或随便某种正被热炒的技术解决了你的竞争对手遇到的问题，这足以让你怀疑自家公司内部团队的工程设计能力。

　　即使供应商聘请了全球最精通目标领域的专家，随他一起飞到了销售现场，你也可以肯定他不会主动参与你生产可交付成果的过程。他正忙着乘飞机去其他的销售活动赶场。当你的项目需要他们出手时，供应商不会把经验最丰富的团队从你的竞争对手那边抽调回来。他只会聘请最便宜的候选人加以培训——刚毕业的年轻人。

　　这里我要说一个令人颇受打击的秘密，这个秘密与你已经聘请的59岁“高龄”的大型主机工程师有关：他也可以学会移动领域的开发技术；或许跟刚出校门的年轻人学得一样快。而且他会去学的，只要你没把他（和他30年的工作经验）扔去管理电灯开关。你要愿意的话，可以痛骂风险管理坑了你。不过我会归咎于制度性老年歧视、害怕风险和缺乏想象力。

　　3.尽可能跳出复制竞争对手的模式

你没办法用钱从供应商那里买到竞争优势。你没办法光靠挖人来建立竞争优势。即使你聘请的是业内最优秀、最有才华的人也不行。如果你在考察职位候选人时说的话近乎于“来我们这边吧，继续从事你在上家公司做的工作。把你的团队也挖来”，那就没戏。

　　Facebook最后终于说服了MySpace的高管来投奔自己。这一条规则刚好引出了下一条。

　　4.让你的竞争对手不敢越雷池一步

　　还记得第1条规则提到谷歌、Facebook、苹果和宣传他们的体育竞争力的信息时讲到了什么观点吗？他们真的比我们更聪明、更年轻和更好看吗？

　　曾经有其他风光一时的公司也唱过这种高调。在谷歌的员工宣称自己是业内最有头脑的人士之前，自封这一头衔的是在安然（Enron）工作的精英。还记得雅达利（Atari）那些大胆创新、引领风尚的年轻人么？当年还有什么体育会比侯司顿（Halston）更时尚？

　　墨守成规导致了他们的衰败。自以为是压垮了安然。创新乏力和未能奖励和挽留其工程设计人员让雅达利成为了明日黄花。侯司顿也因为痛失魅力无限的领军人物而风光不再。

　　5.良好的战术能让你的员工乐在其中

　　这种简单的概念很能迷惑人，因此我在这里只强调一下推导的过程：你需要加深与员工之间的关系，因为除非你了解这些员工，否则你不知道这些人喜欢什么。

　　已经有很多管理类书籍提到倾听的重要性。但其中有多少提到了关怀的主题呢？

　　去了解你的员工吧。定期进行“越级”谈话。夸奖你的组织。你在指挥体系中的地位越高，与一线的联系也就越有价值。沟通的链条越长，真相就越容易变形。

　　简单一点来说。如果你没有抽出四分之一的时间跟你的直接下属以外的员工进行一对一地沟通，以培养和巩固与他们的关系，那么你就该卷铺盖走人。

　　6.拖延太久的战术就成了负担

　　任何地方的雪崩只会持续几秒钟至九十秒。随着雪块向下崩解，大块的雪团会分解成越来越小的雪块。如果分解而成的雪粒足够小，倾泻而下的雪会呈现流体的性质。

　　流体状态是任何社会运动、成长中的企业和IT项目的理想状态。

　　IT项目的管理者应当汲取社区组织的经验，掌握这一雪崩法则——从细微和简单的地方开始，逐渐扩大规模，增加复杂度。

　　有些项目从小处着手，将可交付的成果分解为若干部分，从而避免“将战线拉得过长”，进而增加了团队成功的机会。他们通过小规模的、切实可见的胜利培养员工的信心。这份信心让项目领导能够逐渐加大可交付成果的复杂度。

　　比方说，清|除涂鸦就能开始培养主动性的循环。首先从无权无势、从来不曾幻想过挑战大人物的普通人开始。让他们能够设法实现微不足道但却切实可见的胜利（例如更干净、更美丽、让人自豪的居住环境）。组织者随后利用这些小小的信心换来更大、更复杂的成果，在社区建设和信心培养方面形成滚雪球效应，最终培养出自主行动的团队，成功地赢得了对市政厅的挑战。在那之后，他们需要做的就只是周而复始，培养人们自主行动的积极性而已。

　　7.在运营中持续向竞争对手施压

　　我们继续接着说规则1，如果你拥有遗留应用并希望修复自己的“破窗”，那就不可以在成功进行一次概念验证（POC）之后止步不前。你的管理层和/或公司的利益相关人会把这一次的成功视为“撞大运”。你必须定期证明你的概念。

　　8.三人成虎

 　　这一规则的最佳范例就是关于全球变暖的“辩论”。之所以要加引号，是因为活跃的气象学家有97%赞同地球变暖的理论。不过，由于财大气粗的特殊利益团体对仅剩的3%极力鼓吹，媒体在提到这一话题几乎是一边倒地表示质疑。

　　科技产业从来不缺这种戏码。

　　9.拿出建设性的替代方案

　　如果说企业圈子里还有什么优点的话，那就是擅长拿PowerPoint演示撒娇的孩子真的会得宠——这可是为刚刚加入每周电话会议的40位高管演示的良机。

 　　最好在你的演示中加入点提神的猛料，因为据我所知，开这种电话会议时几乎没有谁不是一心多用的——这个一心多用嘛，其实我指的是开小差。在你的演示文本中提及与会者的名字，这能让他们停止打瞌睡。

　　扔掉预测危机的常规幻灯片吧。别提议任何工作计划。这无异于要求与会者保持沉默。你只需要让听众知道你已经开始动手解决问题就行了。

　　十次中有九次，你得到的无非是例行公事的鼓励和赞扬。不过还是应当打起精神迎接第十次演示——真正听懂的人会在线下询问你需要什么样的帮助，或者你在得到充分的权限时将如何掌控局面（这对你更有利）。

　　如果你身在领导层，那就注意上述迹象，主动联系该演示的主讲人。让你自己成为这第十次成功演示的参与者。关键在于倾听和关怀。

　　UBM TechWeb许可使用。UBM TechWeb登记版权。秦岭译。

　　作者是全美最大的银行的一位资深IT经理人，他使用了Coverlet Meshing这个笔名分享其经验。他过去二十年一直活跃于金融服务领域，向所有人宣扬其主张——银行实际上是软件公司，需要将工程设计当作其核心竞争力进行投入。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。