格兰仕再启程(第1页)
对于《世界经理人》杂志而言,格兰仕并不是一个陌生的名字。早在10年前,我们就和时任格兰仕副总裁的俞尧昌交谈甚深;2005年,也拜访了“德叔”梁庆德和梁昭贤;2009年曾再次和俞尧昌做过深入沟通。
十年沧海桑田,当年的主事者梁庆德和俞尧昌皆已隐退,梁昭贤扛起格兰仕大旗,而高层主事者几乎换了一轮。在这些人员巨变背后,有一样东西却一直没有变,那就是格兰仕的变革思路——从规模到价值。
在价值回归的道路上,格兰仕徘徊了10年之久,期间走过弯路,也遭遇过挫折。2009年在与俞尧昌沟通时,他曾感叹过做体育之不易,认为对于中国大多数企业来说,从制造规模中获得边际利润是条稳妥之路。迈入2012,在不少关注制造业的媒体人眼中,格兰仕依然难以摆脱当年的困扰—如何走出代工微利之局?
“我们一直在为转型而努力。”回首过去,梁昭贤强调道:“之前推出的UOVO便是格兰仕集团战略转型的又一次启程。”
梁昭贤口中的UOVO,是格兰仕在2011年2月推出的全球首款圆形微波炉,许多消费者看到这款圆形舱门、向上开启、类似于科幻片中外星人飞碟的东西,都不相信它是微波炉。
“UOVO代表着格兰仕微波炉产品从普通至高端的纵向延伸,也代表着格兰仕其他品类产品努力的方向,我希望在未来五年,我们自主体育产品的销售比重能从现在的15%提高至35%。”梁昭贤称。
这家1978年加工羽绒服、1992年生产微波炉的国内白电领先者,经过二十年奋斗积累后,又一次站到了更高的起点,从“价值战”切入,以突破中国制造低成本低价格的宿命。
苦行僧”式的修炼
在20多年并非平坦的成长之路上,格兰仕几乎一直在扮演“苦行僧”的角色,其直接表现便是为外界所诟病的“有垄断份额却无垄断利润”。数据表明,至2005年,格兰仕微波炉已占据全球市场超过50%的份额,但利润只有3%。甚至,被媒体一再传言的是,格兰仕卖一台微波炉只赚5毛钱。
在某种程度上,这与创始人梁庆德对企业的定位有关。创业之初,梁庆德为格兰仕定下了“微利做大”的基调,提出要“做50年的苦行僧”。他的想法似乎并不难理解:借微利扩大规模,从而降低生产成本,在单一产品上形成不可超越的绝对优势。
这种想法很符合经济学中规模经济的概念,即某种产品的生产,只有达到一定规模时,才能取得较好的效益。有研究者曾据此对格兰仕的发展模式做出注解:微波炉生产的最小经济规模为100万台,随后,规模每上一个台阶,生产成本就下降一个台阶。
与同行相比,格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶,之后便及时将价格降到略高于自己的成本、而低于规模不如自己的企业的成本之下。其结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模淘汰,行业的集中度不断提高,使行业的规模经济水平不断提高,进而带来整个行业的成本不断下降。
有好事者统计,从1996年到2002年,格兰仕微波炉在不同型号上降价超过十次,每次降幅均超过30%。价格战所到之处,哀鸿遍野。1996年顺德有88家微波炉制造企业,全国的微波炉生产厂家不计其数,外资体育更是群狼环伺。但打到最后,国内市场上基本只剩下同处顺德的美的和格兰仕两家平分秋色。
价格战是主动选择,也是被动之举。和很多中国制造一样,创业之初,摆在格兰仕面前的选择并不多:它不掌握核心技术,也不拥有销售渠道,除了制造,它别无所能。在中国家电业,存活在微利边缘的企业并不只是格兰仕一家。哪怕是现在,海尔的创始人张瑞敏都还有着同样的困挠—作为海尔赖以起家的主业,白电产品的利润薄得像刀刃—只有2%—3%。
然而,为什么格兰仕微波炉能坚持到最后?透过价格战的硝烟,我们窥见了它的真正底牌—近乎苛刻的成本控制。
在业内,格兰仕一直被视为大规模低成本经营的成功典范。张瑞敏就曾说:“在中国家电行业里,格兰仕在成本管理方面是非常优秀的。”一个被一再提及的例子是:成立初期,格兰仕借用欧美日的生产线,实行三班倒24小时工作制,一边为其它体育OEM,一边利用剩余产能为自己生产。在格兰仕的厂房里,一条生产线能创造出相当于欧美企业6-7条生产线的产能。
另外,在格兰仕,如果晚上加班,一定会关上空调打开窗;灯光也只会亮起加班员工头顶的那几盏;即便是公司高层,下班时如果不超过5人,必定是走楼梯下楼。可贵的是,这些都是一种无人监督的自觉行为。
经过20多年苦行僧式的修炼,梁庆德终于宿愿得偿:格兰仕微波炉的规模无人能及,至2010年,已经连续16年蝉联中国市场产销量双料冠军,连续13年全球销量第一。
传统“价格战”打到了尽头
格兰仕前副总裁俞尧昌曾这样评说价格战:“为什么我们要这样做?就是要使这个产业没有投资价值。”经过十几年价格战的洗礼,三星、海尔等体育先后淡出微波炉行业,而微波炉在中国内地的市场容量连续5年徘徊在800万台上下。中国的微波炉已然处于非主流、边缘化的困境与险地。
整个行业真的没有投资价值了,格兰仕却未如期笑傲江湖。当格兰仕试图将自己从微波炉单项冠军变身为综合性白电集团时,尴尬的情况出现了。以空调为例,格兰仕副总裁、冰洗产业群总裁陈曙明曾无奈地表示:“微波炉的微利模式当时在空调业根本无法施展。虽然我们的成本控制能力很强,但是由于规模没有别人大,这种微弱优势很容易就被抵消了。”
在不具备规模的情况下,一旦竞争对手燃起价格战的烽火,格兰仕将难以抵挡。这样的情景在2001年曾真实地发生过:格兰仕进军空调市场的第一年,销量曾高达27万台,可谓旗开得胜。然而,庆功宴的灯火未灭,以春兰为首的竞争对手便发动了价格战,开始大幅降价。丧失了规模这个制胜法宝,格兰仕的应对就有些力不从心。经过多年的厉兵秣马,直到2011年,格兰仕空调才在北京和河北的一些重要地区进入前三名。
就算是在格兰仕赖以起家的微波炉上,用低成本建造的栅栏也不会永远有效,只要稍有松懈,便会被竞争对手从外部攻破。1999年9月,正当格兰仕与LG由火拼进入对峙之时,美的借由为东芝OEM进入微波炉市场,仅一年时间,便抢走9%的市场份额;2001年美的与德国汤普逊公司签订了300万台的微波炉大单,在海外市场上与格兰仕展开竞争;2007年,这一幕又再次上演,美的微波炉市场份额升至40%,这都让格兰仕倍感压力。
对于格兰仕低价优势的难以为继,北京锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥这样认为:格兰仕获得的只是比较竞争优势,它单纯地通过从自身价值链环节挖潜,来建立规模门槛。但这种门槛其实是一种虚假竞争力,建立在生产要素的价格洼地上,固定投资比别人低,生产时间比别人长,因而固定成本和可变成本都比竞争对手低,从而价格比别人便宜。这样的竞争力并非来自于企业的整合能力。然而,原材料、水、电、人力一切要素都在上涨,在一段时间后,对手的累积产量达到一定规模,平均成本逐渐拉低到接近格兰仕的水平时,格兰仕的价格比较优势就慢慢消失了。因此,从长期来看,低价并非真正不可攻克的竞争力。
如姜汝祥如言,2005年,在钢材大幅涨价、人力成本增加、出口退税减少、人民币升值的多重压力下,时年68岁的梁庆德痛心疾首地说:“外部环境把人压迫得透不过气,但我们绝不能坐以待毙,哪怕壮烈地死去都是耻辱。”格兰仕已经到了不得不转身的时候。
向价值转型
南国冬日暖阳下,细河波光粼粼,格兰仕顺德厂区依水而建,风带来清新的水的味道,弥漫在整个厂区。在一间类似于仓库的房间里,梁昭贤正站在一堆零件中间,身旁是穿着工作服的研发部部长。
梁指着窗外略显破旧的厂区,饱含着感情:“这个厂区有33年的历史,20年前我们开始做家电,当年微波炉一天生产1万台,现在是一天12万台。我们没有搬过地方,也没有扩大地盘。”
很难想象格兰仕是靠着一台微波炉5毛钱的赢利养活了顺德厂区的一万三千多名员工,事实或许并不像外界所认为的那样。
如果说以前格兰仕的增长很大一部分也是建立对物料的节约,以及对人力的充分挖掘上,现在,它的增长则更多建立在生产效率的提高以及先进生产方式的运用上。它率先生产出无转盘的微波炉,由于这一项革新,转盘下的支架、支架下的滚轮、滚轮下的传动电机,以及带动传动电机的传动轴都得以被省略,工序被精简到无法再减。
模块化生产方式是格兰仕的另一法宝。在微波炉生产线上,格兰仕会有一个专门做组件的车间,在这个车间里,一些复杂的零件会被装配成不同的模块,模块与模块之间经常也会进行快速集成,总装车间的工人们只需要在共同的界面上安插不同的模块。如此一来,生产速度得到大大提高。格兰仕副总裁陆骥烈甚至豪放地称:“你找任何一家进得去的日本企业,跟我们比较一下,你会发现他们冲压车间的冲床速度连我们的三分之一都达不到。”
工效的提高仍然只是在价值的低端上所做出的努力,所有的中国制造,只要愿意,都可以在此方面挖掘潜力。格兰仕在此基础上更进了一步,开始掌握核心元器件的话语权。
近年来,尽管日本企业在空调终端市场日渐萎缩,但仍牢牢掌握着全球空调压缩机、控制芯片等核心环节,并获取产业中利润最丰厚的部分。格兰仕则开始独立开发压缩机,要求日本企业生产与其相匹配的芯片。这种组群关系的改变,使得格兰仕在内部的生产环节上,能够进行更多高效率的匹配。以格兰仕推出的变频空调为例,它不是通过简单的节能,而是通过系统的平稳运行来达到节能效果的。这种节能技术的运用,必须要在控制核心元器件的基础上才能实施。
更大的变化在于,格兰仕学会了“讲故事”。凭借厨房新三件套—嵌入式微波炉、嵌入式电烤箱、嵌入式电蒸炉,格兰仕试图打造整体厨房的概念,把中国人从重油烟中解放出来。
抽油烟机的惯常思路是如何减少油烟,而格兰仕则从这个思维定势上跳出来,试图从根本上解决问题—厨房新三件套用蒸、烤以及快速烹饪的方式,消灭油烟产生的源头。如使用电蒸炉,对于一些高油脂的食物,可以在200多度时将脂肪脱掉,这样既不会产生油烟,还能保留它的基本营养。
“我们希望格兰仕的整体厨房是具有崭新生活理念的,是看得见生活情调的,它能够和欧洲的最新消费理念相吻合,产品又具备中国人的操控特性。”这是陆骥烈对于未来整体厨房的畅想。“讲故事”是一个体育必备的能力,同样是达芬奇家具,靠一个杜撰的意大利出身,便能卖出几十万的天价。可见,相对产品来说,对一种生活方式的倡导,更能让消费者醉心。
多年前,梁昭贤曾提出格兰仕发展的微笑曲线,它的两个上扬的嘴角,一边是体育力和营销力,一边是大规模制造能力和科技研发能力。现在,格兰仕对于体育和营销的重视,使得这个过于倾向大规模制造的歪斜嘴角开始趋向平衡。
制造仍是原动力
根据迈克·波特的国家优势理论,中国的优势在于大规模生产和低成本带来的生产力,尽管作为制造业大国,中国也有向产业链上游发展进行优势转化的潜质,但在梁昭贤看来,在任何时候,大规模的制造能力都是中国企业不可放弃的优势所在。他举例说:金融危机后,欧美等各国家都意识到了制造业的重要性,美国甚至连一次性筷子都拿回本上海商标设计公司国生产。
同处顺德的美的也在转型之路上艰难跋涉。2010年12月,美的推出了售价高达1万元的变频微波炉,并表示从2011年年初开始,退出300元以下的微波炉市场,彻底放弃低端产品的竞争,着重拓展中高端微波炉市场。这一举动被媒体解读为是在对格兰仕隔空喊话,格兰仕的回应却是—不会放弃300元以下的低端市场。“只做精品的家电企业非常少,我们不会放弃规模成本优势。格兰仕做的不是窄众,而是大众。”
格兰仕采取的是全产业链的大规模制造模式,依靠打通上下游产业链实现总成本领先。在金融危机中,格兰仕深刻体会到了大规模制造的优势所在:有这个大规模制造的优势,就拥有定价权。
金融危机中,格兰仕甚至亮出了积极进攻姿态,“只要有订单我们就都接,接下来我们通过革新来降低成本,这样就能推介给客户性能更好的产品,以更高的价格来赚更多的钱,我们的整个系统也会运动起来。”陆骥烈认为这对格兰仕来说,是一种历练:“必须要通过生产方式的改进,甚至通过一些新的管理和生产技术的运用,生产组织方式的革新,去满足这些要求。”
陆预言,未来三到五年,中国家电业将进入寡头垄断时代,格兰仕将是寡头之一。格兰仕何以有勇气打出垄断一词?这背后的支撑便是规模优势,专业化、高效高质低耗的管理体系所形成的成本优势,筑起了强大的市场壁垒。
至发稿日,格兰仕旗下Q系列新款高端变频空调“直降2000”、圆形微波炉UOVO也由当初的2480元降至1240元。这个曾经的“价格屠夫”又一次打响了价格战,只不过,它站在了新的起点上,支撑低价的不仅有效率,还有价值增值。
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