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编者按：创意开发的秘诀在于意识到目前服务于市场的企业留有空白—它们能为你带来潜在的商机。但是，在你义无返顾地踏上创业征程之前，花点时间认清真正的市场机遇是值得的。这样可以防止你因为对商业创意的情感投入程度太高，而没有质疑其假设基础，没有考察整体市场背景，也没有进行商业定位，进而难逃失败的命运。

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　　当你第一次想出一个新的商业创意，天性会驱使你义无返顾地踏上创业征程。你会告诉自己你了解市场，了解存在的空白、问题和争端，对客户的动机也有深入的洞察力。你还会提醒自己任何拖延都很危险，因为机会之窗随时可能砰然关闭。因此，当直觉告诉你应该采取行动时，为何还浪费时间检验你的创意？ 令人惊讶的是有很多人仅靠这套假设就开始创业。令人不怎么惊讶的大概是绝大多数人都绊倒在第一道栅栏前，从失败中吸取经验而不是按照他们最初的预想名利双收。

　　Trailfinders是一家信誉良好并获奖颇丰的专业旅行社。然而，其创始人古利（Mike Gooley）倍尝艰辛才领会创业的真谛。古利的首次商业冒险是在退伍后与5位战友凑了2,000英镑，向圭亚那的丛林地带出发。他们建立黄金与钻石勘探公司的努力，因为扰乱了地方与政府的“友好和谐”关系而迅速夭折。

　　这个例子有力地说明了以下这点：对商业创意的情感投入程度太高以至于没有质疑其假设基础，没有考察整体的市场背景，也没有进行商业定位。古利和他的同事们行动草率，无法辨认他们在市场上试图解决的具体问题，也无法确定他们商业创意的意义所在。

　　因此，在急于找到抓住机遇的办法之前，给自己时间来确定正确的市场机遇就显得很重要，更不用说去实施这个机遇了。

　　超然对待初始创意

　　即便你认为你手上已经有了针对体育命名公司某个显而易见的市场机遇的解决方案，也绝不能将调查仅仅局限在现有解决方案所针对的市场层面上。

　　如果是从事特定的行业或产业，你可能认为从自己作为供应商或者客户的身份所掌握的第一手资料里就能了解到市场机遇所在。然而，你可能会按传统行业的条件来考虑问题，这样就会有风险。你是否会问为什么系统需要按特定的方式来运作？是否清楚其他领先市场上在开发什么创新？是否通过第一手资料了解终端客户对产品的实际使用情况？或者只是你认为自己了解了？是否真正的竞争对手有别于那些按照行业惯例做法识别的对手？ 不要忘记对市场及其多角度的最终认识掌握得越多，创造广泛机会以进一步认清市场机遇的可能性就越大。拥有诸多选择能增加创造真正富有创意的理念的可能性。

　　所有这些因素意味着你不应该对最初的商业创意或市场诠释过于执着，以至于筛选掉其他可能更好的创意，而必须培养超然和冷漠的态度，在需要的时候，可以毫不留情地放弃最初的“商业宝贝”，用另外一个创意取而代之。 来自IDEO的凯利（Tom Kelley）就原型的看法对于问题的定义同样适用。他描述了他的团队如何尽量克制对最初的几个原型的执着。他们知道原型不会一成不变，因为没有无法改进的创意。作为世界领先的设计咨询公司之一，IDEO从一开始就计划采取一系列改进措施。

　　换而言之，每个商业创意在被证实成功之前都只能说是试探性的。在创意发展的每一阶段都有可能出现新的信息和见解，也可能会出现外部事件，这些都要求你追溯到前一阶段。

　　完全投入市场

　　另外一种重要的战术就是要完全投入市场，挖掘出之前没有考虑到的方方面面，质疑所有的假设，利用信息以进一步产生创意，通过这些创意来收集更多的信息与见解。借助具有创造性和分析性的技术，你可以建立多样化的视角来观察市场，也开发市场所呈现的机遇。

　　最初发现的问题或机会与最终发现的问题未必相似。你必须扩大思路，虚心接受尽可能多的潜在的相关事实与见解，以便改进最终的理解。现在投入的时间用得其所。

　　对于Joe Designer Inc.的创始人兼老板莫亚（Joe Moya）和芮亚（Joe Raia）来说，产品开发和图表交流这一初始调查研究阶段是至关重要的。“这的确不是一件坐在图书馆就能完成的事情，”芮亚说，“它要求你对能用于设计的不同元素和内容保持开放的态度。”

　　无论灵感来源是过去的事物还是现在的，显得愚蠢还是高尚，对之保持开放的态度还要由分析活动来补充。正如芮亚说的，“我们熟悉市场趋势、产品的历史以及产品趋势的历史。我们通过翻阅各种杂志来做研究。我们将文章、图片以及所有相关的事物都钉在墙上，让团队所有的人都能熟悉这些历史。” 收集创意和信息最重要的规则是追求数量。搜寻尽可能多的信息，然后再查出更多的资料。如果觉得已经穷尽研究了，就用不同的方法在其他可调研的信息源中获取创意。

　　有些信息相对直接，像芮亚描述的“坐在图书馆”式的研究。这些信息包括市场规模、竞争对手资料、客户和供应商的资料、行业趋势等。这些信息的来源有宣传小册子、年度报告、竞争对手和供应商的网站、市场研究报告、分析报告、行业新闻、展览会、研讨会、行业协会、内容严肃的报纸针对特定行业或技术所做的特别报道，商业杂志和期刊、会议论文集以及政府统计数据。

　　互联网日益成为人们开展调研工作的有力工具，在获取出其不意、与众不同的信息源方面所发挥的作用是一流的，它还给人们提供了迅速且经济地了解国外市场的机会。

　　利用问题的创造能力

　　提问是质疑假设与传统、创造观察现有机会的额外视角、发现市场上出乎预料的新空白最简单、有效的方法之一。提问强化了你对创意和设想的兴趣以及理解。

　　询问技巧之一是问“为什么”，在创意开发过程的每个阶段问“为什么”是很合理的。倘若你保持开放的态度，不受行业或部门的惯例左右，问“为什么”就能帮助你发现市场机遇。

　　下面的例子说明了“为什么”的力量。罗迪克(Anita Roddick)和她的孩子们外出购物，去药房之前先去了杂货店和糖果店。她问了个在现在看来极其简单的问题：“为什么化妆品不以更小的容量，在蔬果店和糖果店出|售，而不论你想要多少，都有适合的选择？”这个因日常生活经历而引发的简单质疑为美体小铺（The Body Shop）的诞生提供了重要的信息。

　　另一个询问技巧是问“五个为什么”，因为问题的表面原因往往会引发你问下一个问题的兴趣。四五次重复提问就足以层层剥除表面原因，揭示问题的根源以及整个问题的结构。

　　想一下麦当劳之父克洛克（Ray Kroc）使用“五个为什么”这个方法时的情景。20世纪50年代，克洛克向汉堡包店出|售奶昔机，他发现加利福尼亚偏僻地区的一家商店买的奶昔机似乎比它的位置和占地面积所能销售的要多得多。

　　为什么这家店买的奶昔机会这么多？因为和其竞争对手相比，这家店吸引更多的顾客。

　　为什么？因为顾客发现这家店供应的食物比其他竞争者的更具吸引力。

　　为什么？因为这家店供应的食物口味一直都很好，顾客也不必等待。

　　为什么？因为这家店的员工工作效率高。

　　为什么？因为菜单的品种有限，员工只需从事少量高度系统化的任务即可。

　　由麦当劳两兄弟所有的汉堡包餐馆Dick and Maurice “Mac” McDonald菜单品种非常有限，仅供应几个品种，包括汉堡包、芝士汉堡、炸薯条、软饮料和奶昔，价格也尽可能低。克洛克意识到这种标准化流程的潜力，倘若这两兄弟开更多的餐馆，他将有机会获得大量新奶昔机的订单。于是，克洛克自告奋勇帮他们经营餐馆。1955年，他开了第一家特许经营餐馆。1961年，他以270万美元买下了麦当劳兄弟的餐馆。

　　观察核心用户

　　另外，你也可以从核心用户使用你的产品的模式中发现新商机。

　　通用磨坊食品公司（General Mills）为了解Cheerios体育的市场进行了一系列实地调查，结果发现消费者不仅像公司过去想象的那样把Cheerios作为早餐的主食，也把它作为易于分发给儿童的全天点心。

　　舒洁（Kleenix）体育最初的定位是一种特殊定向产品，即一次性冷霜卸妆纸巾。直到消费者用这种卸妆纸擦鼻子时，金佰利公司（Kimberly-Clark Corporation）才发现额外的市场机遇，将产品重新定位为一次性纸手帕。 尊氏威尔香肠有限公司（Johnsonville Sausage Company）20世纪80年代之前的状况可以说明忽视核心用户的危险。当时公司离自己的产品和市场都很远，员工不仅没有定期品尝公司的产品，还纯粹按照生产条件来界定产品，换言之，就是按照产品的生产方法来界定。1980年代，新的首席执行官斯特耶（Ralph Stayer）接管后才有了改观。

　　斯特耶的成功使公司开始探究顾客消费产品时的实际情况，例如，早餐时，将枫树糖浆涂在法兰克福香肠上，或午餐时，啤酒配德国式小香肠。这样便突出了产品发展的机会，从而使公司成功转型。

　　在陌生事物中找灵感

　　IDEO的总经理凯利指出，如果你在生活中机械地按部就班，就不可能通过自身来发现创新灵感。如果能摆脱墨守成规的做法，就更可能有新发现，不论你是在接受新的任务还是在做一件不同的事情都没有关系。只有在这些时候保持更开放的心态，像小孩那样问“为什么这样”和“为什么不这样”之列的问题，你才能创新。

　　当Coffee Republic的创始人之一莎哈·哈谢米（Sahar Hashemi）还是律师的时候，她曾抽出时间旅行，最后到纽约看望她的投资银行家哥哥波比·哈谢米（Bobby Hashemi）。在他们返回伦敦的前夜，一想到会思念纽约的咖啡馆就开始悲伤。Coffee Republic就是这种悲伤的产物。

　　出于同样的原因，芝加哥的戈登·西格尔(Gordon Segal)和卡罗尔·西格尔(Carole Segal)夫妇在欧洲度蜜月时，看到并买下各式各样设计精美的东西来装饰他们的家。它们既独特，又实用，价格也合理。回家后体育形象设计，夫妇俩发现当地出|售的精美设计的价格是他们负担不起的，于是决定在芝加哥租一个废弃的电梯厂，来展示他们在世界各地找到的成果。通过在另外一个市场投资已经取得成功的产品，the Crate and Barrel现在在全美已经有115家了。

　　利用界限检验战术

　　界限检验为考察新出现的商机提供了结构性的方法。它的价值在于能够质疑你认为属于机遇的部分，推而广之，也能够质疑你认为在机遇界限之外因而被排除的部分。

　　打捞行业为重新定义界限提供了一个光辉典范。丹麦企业家克罗耶（Charles Kroyer）没有拘泥于将沉船吊至水面上的方法，来设计其打捞方案，而是想出将聚苯乙烯珠注入沉船残骸的办法，这样残骸就能浮出水面。 宜家（IKEA）为打入日本市场而重新定义了平装家具的界限—将组装服务也包括进来—从而扩展了这个界限。这个重新定义的界限在英国也引起了共鸣。英国的玛莎百货（Mark & Spencer）在方便用户使用的操作手册上投入了大量资金，以支持平装家具系列的上市，从而把界限由原始拆装家具扩展至后来易于组装的家具。

　　界定一个机遇必然为其设限。这个机遇的界限像“观念上的”容器，把界限内高度相关的特征与界限外看似关联不大的特征分离开来。

　　与定义核心用户相似，对市场机会的首次定义可能反映了自己的假设、偏见、担忧以及其他可能的因素。这就意味着你要探寻的可能富有商机的区域还依旧隐蔽在不显眼的位置。

　　采用跳出界限的方法

　　跳出界限的方法又进了一步，承认在某个市场内运作的危险性，即会受到该市场规则先入为主的一套观念的影响。当所有市场参与者对客户概况和传统产品品种方面认识相同时，竞争通常集中于成本、质量或两者循序渐进的改进基础上。

　　Intuit公司的创始人库克（Scott Cook）在这方面见解非凡。他认为铅笔是公司最大的竞争对手，而非业内的其他企业，因为铅笔是富有弹性的替代品。库克意识到无足轻重的铅笔和其他电脑化解决方案相比有两种优势：易使用、成本低。他在电脑与铅笔各自优势的结合中看到了机遇所在—电脑的速度与准确率，铅笔的便捷与低价。当机会最终变成产品时，只具备基本功能的Intuit的产品比传统的市场参与者提供的产品要便宜不少。

　　库克与Palm的创始人霍金斯（Jeff Hawkins）英雄所见略同。霍金斯的主要见解是：“我意识到我的竞争对手是纸，而不是电脑。”正是这种认识引导他的团队设计出掌上电脑Palm Pilot。

　　自始至终观察用户，以分析产品或服务消费的全过程，常常能帮你揭示有用的机会。例如，维珍航空公司（Virgin Airways）首创向商务旅客出|售包含机场大巴往返服务的机票。Müller的酸奶与一份单独的果酱搭配出|售。宝洁扩展其品客（Pringles）体育，增加了带蘸酱的薯片Pringles Dippers。新薯片系列更易于与美味的蘸酱一起食用。研究表明蘸酱越来越多地用于原味薯片的消费。

　　上述所有方法都有助于你重新定义萌芽状态的商机，也利于将初始商业创意细分成若干基本要素。由此产生的所有数据将促使你站在更宽广、更清晰的角度观察商机，也让你保持冷静超然的态度，不至于迷失在最初的热情中。

　　原文经许可，摘自Andrew Bragg和Mary Bragg合著的Developing New Business Ideas: A step-by-step guide to creating new business ideas worth backing一书。该书由Pearson Education Limited出版。Pearson Education Limited2005年登记版权。李玉珍译。 Andrew Bragg曾在一些英国与欧洲公司的商业与非赢利性部门担任综合管理与营销职务。Mary Bragg在普华永道（PricewaterhouseCoopers）从事管理咨询工作之前，曾经在葛兰素史克公司（GlaxoSmithKline）从事营销工作。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。