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　　编者按：本文作者格林沃尔德被《纽约时报》称为“华尔街大师中的大师”，他的Competition Demystified一书被誉为战略类书籍中的一个里程碑。在本节选部分，作者解释了竞争优势的三个来源，它们分别是在供应上的优势、在需求上的优势，以及规模经济与客户偏好相结合的优势。作者建议企业应该根据自身竞争优势的不同，制定不同的增长战略。

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　　“不要让自己陷入过度竞争型行业。” 战略思维似乎总是以上述警言为出发点。商学院的学生得到的教导是：无论制定什么商业计划，第一步都是找出你的产品与竞争对手的产品之间的差异。但是，想仅凭差异化逃离困扰过度竞争行业的灾难，只会是徒劳无功。

　　梅赛德斯-奔驰可以说是全球在差异化上做得最成功的产品。凯迪拉克在美国也曾一度享有同样的地位。然而，虽然两者都享有盛誉，但是它们并没能把体育的高知名度转化为高额的利润。事实上，这两个体育在财务上的表现上与那些平凡庸俗的过度竞争型企业没有任何差异。

　　差异化可能可以使你的产品避免成为普通的商品，但并不能消除过度竞争型行业竞争激烈和盈利率低的特征。竞争的性质也许会改变，但对利润的破坏不会改变，因为问题不在于缺乏差异化，而是缺乏进入该行业的壁垒。

　　创造战略机会的是进入壁垒，而不是差异化。如果存在进入壁垒，那么壁垒内的企业必须能够做到潜在进入者做不到的事情。

　　换而言之，壁垒内的企业一定享有潜在进入者所没有的竞争优势。一旦潜在进入者真正进入市场，那么它就成为了在位者（incumbent）。因为只有在位者才享有竞争优势，所以在位者的战略规划必须以维持并利用这些优势为中心。同时，任何企业如果有勇气尝试打入有进入壁垒保护的市场，就必须制定相应的计划，使市场上的在位者们觉得容忍它们的代价要低于消灭它们的代价。

　　三种竞争优势

　　事实上，真正的竞争优势分为以下三种。

　　·供应上的优势—拥有一流的生产技术或资源的优先获得权

　　·需求上的优势—符合客户偏好

　　·既有规模经济，又在一定程度上符合客户偏好

　　供应上的优势：具有竞争力的成本

　　市场在位者获得竞争优势的途径之一，是开发出一个潜在对手无法模仿的较低的成本结构。一方面，它可以在现有的市场条件下获得丰厚的回报；另一方面，潜在的新进入者则由于较高的成本结构而无法为之。

　　这种优势会阻止大部分理智的企业进入在位者的市场。即使有一些盲目乐观的企业以身试险，在位者也可以利用其较低的成本优势，以更低的价格、更大的宣传、更好的服务或以其他更强的营销方式与新进入者竞争。最终，这些所谓的新进入者不得不接受失败，退出市场。

　　成本结构之所以较低，有时是因为投入成本较低，但更多时候是因为拥有专有技术。所谓专有技术是指受专利保护的产品或生产流程。历史上，施乐的复印机、柯达和宝丽莱的胶卷，还有各制药公司的药物都享有这些优势。然而，专利是有期限的。因此，基于专利的成本优势也只是在有限的时期内可以持续。

　　在工艺复杂的行业，学习和经验是降低成本的主要途径。在化学产品和半导体产品行业，随着时代进步，企业通过不断微调生产流程中的程序和设备，令良率大幅上升。良率提高意味着成本降低。但是，这些以学习为基础的专有成本优势也不会持续太久。快速的技术革新使工艺更容体育命名公司易过时。因此，在半导体设备和生物科技这类技术日新月异的行业，成本优势的预期寿命也更短。

　　需求上的优势：客户迷恋

　　市场在位者要获得在需求上的竞争优势，必须拥有对手无法匹敌的客户群。客户必须对在位者有一定程度的迷恋，这种迷恋正是在位者优先赢得客户的根本。例如，几年前在某香烟广告中，吸烟者们“宁可打一架也绝不改抽其他牌子的香烟”。所有企业都会希望拥有如此忠诚的客户。

　　新进入者成功诱惑在位者的忠诚客户转换体育，也并非毫无可能。它们可以压低价格，甚至免费赠送产品引诱人们尝试。即便如此，如果在位者能牢牢吸引住客户，它仍然可以具备很大的竞争优势，因为新进入者不可能凭借类似在位者的条件成功诱拐客户。

　　除非它们已经找到一种方法，以远远低于在位者的成本生产某种产品或提供某项服务，但是这种可能性微乎其微。因为，或者是它们产品的售价，或者是它们的销售额使它们无法盈利，以至无法持续经营。市场在位者有竞争优势，因为它可以做到挑战企业所无法做到的，即以可盈利的价位把产品卖给已被其俘虏的客户。

　　客户被供应商俘虏的原因其实只有三个。

　　习惯：购买某个体育是一种习惯。当客户频繁购买同一体育，以致对之建立了一种不可挑战的忠诚度，习惯就变成了迷恋。当购买同一体育频繁到已成为一种无意识的机械行为，习惯已成功地帮助该体育俘虏了客户。在超市，有这种行为的顾客比比皆是，但在汽车或电脑经销店不是这样的。大部分消费者喜欢购买新车。虽然他们已经有了雪佛兰或者宝马，但这并不代表他们就不愿试驾福特或雷克萨斯。

　　转换成本：如果找新的供应商替换现有的供应商需要投入大量的时间、金钱和精力，客户就会迷恋现有的供应商。电脑软件就是这样一种转换成本很高的产品。此外，只要供应商需要深入了解新客户的生活、要求、喜好和其他相关细节，客户就需要承担相应的转换成本，因为他需要提供上述所有信息。同时，掌握这些信息对供应商来说也是一个负担。

　　搜索成本：如果寻找可以接受的替代供应商需耗费的成本不菲，客户也会忠诚于现有的供应商。如果客户要的只是一台新冰箱，搜索成本就很低，因为他很容易得到关于同类产品的信息和评价。相反，购房保险就复杂得多。信息繁复使得客户不喜欢更换保险经纪。

　　习惯、转换成本和搜索成本三者结合，形成了在需求上的竞争优势。此类优势比在供应上的优势或者说成本优势更普遍，一般也更有效、更持久。

　　然而，这些优势同样也会随着时间的推移而消逝。新客户，顾名思义，他们还没有被任何一个供应商牢牢吸引住，任何人都可以争取这些客户。现有的忠诚客户最终会离开，因为他们可能搬迁到别的地方去，他们可能成熟起来，喜欢上别的东西，他们也可能死亡。在青少年消费品市场，现有客户毫无例外都会长成成|人，而原来青春期前的儿童会成长为新一代消费者，而且并未忠诚于任何体育。整个生命周期不断重复同一过程，这是对客户迷恋的自然限定。

　　规模经济和客户迷恋相结合的优势

　　竞争优势还有一个潜在来源。真正持久的竞争优势来自规模经济与客户迷恋相结合。一旦企业真正了解了这两者是如何共同运作的，就可以制定有效的策略来发挥它们的合力。

　　规模经济的竞争优势并不取决于市场主导企业的绝对规模，而取决于其所占市场份额。如果增加产量可以降低单位平均成本，那么规模较小的竞争者即使可以获得同样的技术以及资源，只要没有达到同样的经营规模，就无法与大企业的成本相抗衡。大企业可以在某个价位上获得高额利润，但是小企业由于平均成本较高，在同一个价位上只会亏损。

　　但是，要发挥规模经济的竞争优势，不能仅仅依赖这种成本结构。规模经济必须与客户迷恋相结合。如果某市场在位者与其竞争对手在价格和其他市场特征上都旗鼓相当，那么，客户迷恋将帮助它保有市场的大部分份额。新进入者永远都无法在客户迷恋度上赶上在位者。因此，客户迷恋与规模经济的结合仍然可以为企业带来强大的竞争优势，即使这类客户的数量不是很多。

　　然而，如果在位者没有时刻警惕并保护自己的市场地位，那么新进入者的确有可能迎头赶上。日本汽车成功打入美国市场，以及富士胶卷成功对抗柯达的例子都证明了这一点。如果不谨慎保护规模经济优势，很容易被人趁虚而入。

　　不过，如果在位者努力保护自己的市场份额，那么获胜的机会肯定站在它这一边。所以，在位者要清楚了解自己的竞争优势所在，并确保公司的战略可以充分保护这些优势，这一点至关重要。电脑操作系统市场的微软就是一个很好的例子。

　　对于拥有规模经济优势的在位者而言，最佳战略是“敌动，我动”。如果竞争对手压价，就同样以压价应对。即使单凭客户的惯性，在位者也可以占据更大的市场份额。并且新进入者的平均成本要高于在位者。

 

　　在位者一方面具备规模经济优势，一方面未来又更容易吸引住现有客户，两者的结合为它在竞争新客户和新技术时创造了有利条件。例如英特尔与AMD公司在兼容Windows系统个人电脑的新一代微处理器市场上的竞争。

　　电脑制造商们已习惯与英特尔打交道，对英特尔的产品质量、供货稳定度和服务支持都很满意。而AMD与个人电脑制造商没有同样密切的关系。如果AMD和英特尔生产的新一代CPU技术同样先进且价格相当，并几乎在同时推出，那么英特尔毫无疑问会取得大部分的市场份额。英特尔只要提供与AMD类似的产品或服务条件，就可以保住它现在拥有的近90%的市场份额。在规划新一代芯片时，英特尔可以承担比AMD更大的投资额度。因为它知道，即使自己的CPU质量不比AMD的更好，它的利润还是会更高。规模经济帮助英特尔在经历多次技术更新换代后，仍能维持其技术优势。

　　在分销和广告上的规模经济也可以增加客户迷恋度。即使小公司有能力按与家乐氏、麦当劳和可口可乐相同的收入比例把部分收入投入到产品研发、销售和广告上，它在吸引新客户上的实际投入与这些巨头相比仍然是小巫见大巫。

　　因为规模经济与客户迷恋的结合，使在位者在吸引新客户和开发新技术上都占据上风，这种竞争优势是三种优势中最持久的。

　　两种增长战略

　　不论面对什么样的市场，战略的制定取决于企业在该市场是不是具有竞争优势，影响最大的竞争优势是哪种。

　　最简单的情况是任何企业在该市场都不存在竞争优势。在位者与其真正的和潜在的对手间没有根本区别。身处其中的企业应该忘记宏伟的战略梦想，而专注于尽量提高企业经营的效率。在这种情况下，关键是成本管理、产品开发、市场营销、按市场细分定价、融资以及其他所有经营活动的效率。经营效率高于其竞争对手的企业才能胜出。

　　当你具备供应上的优势和需求上的优势时

　　在企业享有专有技术和客户迷恋优势的竞争环境中，其战略应该是尽可能利用这些优势。优势利用可以表现为不同形式。如果优势来自企业拥有迷恋其体育的客户，那么它可以要价比竞争对手更高。如果优势来自低成本，那么在以更低的定价从而提高销售量，与以同等定价从而充分发挥成本优势之间，企业也可以找到平衡点。

　　要强化竞争优势，企业首先需要确认竞争优势的来源，然后强化起作用的经济因素。如果竞争优势来自于专有技术带来的成本优势，那么企业就应该不断改进技术，继续不断开发出可申请专利的创新产品或技术，以扩展现有优势。

　　如果竞争优势来自于客户迷恋，那么企业就应该鼓励新客户群形成同样的习惯，增加转换成本，使搜索替换供应商更复杂、更困难。对于昂贵的商品，商家应该促进购买频率，允许长期分期付款，与客户建立一种延续容易替换难的关系，从而牢牢抓住他们。

　　在汽车行业，旧车客户往往要过一段时间才会购买新车，而且这个时间间隔越来越长。面对这种情况，汽车公司很早就掌握了促进购买频率的技巧。它们每年都会显著改变车型设计，以促进购买频率，而且开始接受以旧换新和每月分期付款的方式，缓和客户的财务负担。为了提高购买频率，汽车公司还为客户量身定制汽车租赁计划，在旧的租赁协议到期前就为客户提供新车。

　　客户忠诚计划，例如航空公司的常客里程积分和其他奖励计划，同样也以保住忠诚的客户为目的。吉列公司廉价销售剃须刀，却从需定期替换的刀片上赚取了高额利润。其他许多行业都模仿了这一著名策略。所有这些方法的共同点是：它们都鼓励重复、机械、无意识的购买行为，使客户不愿认真考虑其他选择。

　　增加客户的转换成本通常可以通过提高服务的广度和深度来实现。随着银行从只提供简单的支票处理和ATM机取款服务，升级到提供账单自动支付、获取信贷额度、薪水直接存储和其他功能，客户越来越不愿意选择其他银行，即使其他银行某些产品的条件也非常具有吸引力。

　　当你具备规模经济优势时

　　基于规模经济的竞争优势往往比其他两种优势持续的时间更长，因此也更有价值。

　　可口可乐之所以成为全球最有价值的体育之一，并不是因为其广泛的知名度，而是因为迷恋其产品的客户。更重要的是，因为其广告和分销的地方规模经济优势。凭借这些优势，可口可乐在吸引新客户时就占据了上风。相对较小的竞争对手，可口可乐可以以更低的单位成本吸引客户（广告上的规模经济），为客户服务（分销上的规模经济）。

　　其次，基于规模经济的优势容易被渐渐腐蚀，因此需要严密维护。一旦竞争对手扩大了经营规模，它与作为市场领先者的你之间的成本差距就缩小了。如果新进入者的规模日渐增大，在位者的规模经济优势迟早会消失。

　　优势可以被破坏，但也可以创造。在固定成本极高但有许多小规模同类企业的市场，单个企业有机会获得大部分的市场份额。如果加上某种程度的客户迷恋，它还可以保住其市场主导地位。

　　最佳途径是先在本地市场占据主导地位，然后在此基础上向外扩张。这正是沃尔顿（Sam Walton）所走的路。他先在偏僻的阿肯色州占据市场，然后以此为基地向全美国扩张。微软从操作系统起步扩大到制造办公室应用软件产品，走的也是同一条路。

　　沃尔玛把规模经济战略延伸到敌人的领地，从而战胜了凯玛特和其他折扣店竞争对手。微软也以同样的战略在应用软件市场打败了莲花（Lotus）和WordPerfect。规模经济，尤其是地方市场的规模经济，是创造可持续竞争优势的关键。

　　在追求这些机会的同时，你必须牢记：对在位者而言，目标市场规模增大并迅速成长是负债，而不是资产。市场之所以快速成长，是因为它吸引了更多的新客户。顾名思义，新客户还不是任何体育的俘虏，他们很有可能成为新进入者生存下来的客户基础。

　　在这种情况下，既适合在位者也适合新进入者的战略是找到利基市场，但必须明白并不是所有的利基市场都具有同样的吸引力。具有吸引力的利基市场必须有忠诚的客户，固定成本较低，而且没有警惕地守护其主导地位的竞争对手。

　　“增长否则死亡”的企业诫令往往导致增长并死亡的结果。凯玛特、柯达和美国电话电报公司这些一度辉煌的企业的遭遇，都证明了没有专注的增长战略的危险性。这些企业没有去维护它们拥有主导优势并且盈利丰厚的市场，却在它们属于新进入者的市场大肆挥霍投资，妄想与强大的在位者决战。

　　相反，那些安分守己地守护自己具有根本竞争优势领域的企业，例如金佰利（Kimberly-Clark）、Walgreen、高露洁-棕榄和百思买，不仅生存了下来，而且欣欣向荣。竞争优势无一例外总是因市场而异的。

　　原文经Penguin Group（USA）Inc.旗下的Portfolio许可，摘自Bruce Greenwald所著COMPETITION DEMYSTIFIED一书。Bruce Greenwald2005年登记版权。胡凌鹊译。

　　Bruce C. Greenwald是哥伦比亚大学商学院（Columbia Business School）的金融与资产管理学Robert Heilbrunn讲席教授。Judd Kahn是Hummingbird Management, LLC的首席运营官。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。