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什么扼制了这家公司创新

时间:2016-10-08 07:27:37 来源:体育建设 阅读量: 作者:乐鱼体育咨询

  在陆家嘴高耸入云的摩天大厦37层会议室,透过精致的落地玻璃窗,可以看见外面的蓝天白云,但是,房间里面的气氛却有些压抑。会议室里,这家保险业巨头,曾经把一个个经过精心设计的产品,最终由图表上的构想变成业内奇迹,今天却不是庆功而是“复盘”,一次“不成功的产品设计”复盘——这家企业错失了一次本来应该属于他们的成功。

  会议源于一个被公司否决的产品,在被竞争对手推出市场后大获成功:随着电子商务高速发展,“如何迎合互联网的趋势来设计新的险种”,公司决定将其纳为公司最高级别的会议议题。让他们兴奋的是,由于公司背景强大,这个产品在设计之初,就得到了淘宝网的积极响应。于是,在天时地利之下,短短几个月的产品设计基本出了雏形,产品团队把它暂时命名为“网络购物退货险”,内部产品代号MT11(MT 是英文里程碑MilesTone 的缩写,11源自目前网络购物史上的一个奇迹,11.11“双十一光棍节”)。

  当所有人都寄予厚望的时候,一个关键环节卡住了产品进程。在最后产品定价的测算阶段,这个险种的平均每次送货定价,淘宝方面测算的定价,与公司精算部门根据多次数据模拟测算,前者比后者低了一倍。最后一次论证会上,公司坚持自己的产品定价,“这也意味着把这个产品扼杀在了摇篮里。”负责当时产品开发的副总总结说。这给了本来落后于自己的竞争对手机会,对方和淘宝合作后,产品大受欢迎。

  一直没有发言的公司总经理说道:“我们应该利用这次复盘,把坏事变成好事。我们拥抱互联网的口号喊了好几年了,思维方式有没有真的转为互联网思维,产品设计流程和标准有没有符合互联网的规律?要是能把我们的思维、流程、工作方式转过来,这次亏就没有白吃。”

  大家的话匣子打开,会议室的温度逐渐上升,会议也开始进入实质性内容——如何改变传统的流程和思维方式。后来,会议远远超过了预定时间。对照哈佛商学院教授克里斯滕森的颠覆式创新理论,这又是它的一个真实注脚。

  克里斯滕森追问:为什么管理越完善的公司,越无法产生颠覆式创新?结论是:这些完善的管理,只能推动一些持续性的创新产生,产生不了颠覆性创新。这家保险公司的情况,恰恰印证了克里斯滕森的推断。

  保险行业里严格的精算体系,是代表这个行业从业者专业水平的重要标准。这家公司在产品论证环节,采用过去的论证体系,恰恰忽视了这样一个可能:这是一个基于互联网、有可能完全不同于传统产品的创新项目。还有一个克里斯滕森描述的情景,即往往一些大公司发现一个新产品的市场不够大,或者说带来回报的速度不够快,会忽略甚至直接否决这个产品,结果是,这个被忽略掉的小鱼苗有时候会很快长成鳄鱼。这也同样出现在这家保险公司里。复盘会上,对当时的论证场景复盘时,提及大家那时有一种顾虑——如果按淘宝的定价来,产品会不赚钱,市场前景有可能会出现卖得多反而赔得多的情况。

  复盘会让人欣慰的是,这家公司的领导者,没有继续犯扼杀创新的另一个错误:惩罚失败者。在最后的总结中,公司的总经理自己承担了责任,并对新产品尤其是结合互联网技术的产品上市,论证过程做了大幅度的修改,鼓励勇敢尝试,鼓励大家出更多新产品创意。

  本文经许可,转载自《商学院》。

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