麦当劳的标准化操作很有名。但是，标准化操作只是运作有效性（operational effectiveness）。如果只是把目光向内，盯着运作、成本、流程，而不把睁大眼睛盯着市场，是注定要失败的。从1995年到2002年间，尽管总的销售额在增加（因为新店开设的原因），麦当劳每家店的平均营业额下降了12%。到2002年第四季度，麦当劳自1965年上市以来首次亏损，共计3.44亿美元。

    2002年12月，董事会以Cantalupo代替了Greenburg，出任首席执行官。在1年多的时间内，Cantalupo成功扭转了局面。秘密是什么？答案是三个字：消费者。

    说消费者第一的老总很多，就像说以人为本的老总很多一样。但是实践"消费者第一"的老总很少，就像实践"以人为本"的老总很少一样。老总为什么说一套、做一套？最直接的原因是短视：以为决定自己位子稳不稳的不是消费者，以为把时间--老总们最宝贵的资源--花到消费者身上不值得。另外一个可能的原因就是不知道怎么实践"消费者第一"。

    Cantalupo是怎么实践的？

    一是自己去跟消费者交谈。他说："我给自己定了一条规则。在走出任何一家店之前，都要跟顾客聊一聊。"

    二是鼓励顾客跟公司交谈。他在饮料杯上印上了公司的免费服务热线的号码。

    三是体验消费者的体验。与外面的调查公司合作，让这些调查公司向各店派出"神秘顾客"（mistery shopper），就是以顾客身份体验服务的调查员，来给服务打分。

    四，传递"消费者第一"的企业文化。在一次会上，他这样解释为什么要减少新开店的数目以改善现有店的服务："如果你们对此有所疑惑，让我来清清楚楚地告诉你：这是为了消费者。"他把神秘顾客的调查结果在网上公布，让各店把自己的得分和同地区的其他店比较。

    当然，Cantalupo还做了许多其他事情。但是，其他事情也都是建立在了解消费者的基础上，是在满足消费者的需求。在管理上，很少有什么信条是绝对正确、永远正确的真理。如果真的有，最大的可能是"消费者第一"。