三个方面的主要变化给中国出口商带来了机遇和挑战：

*中国加入了WTO。这加剧了国内和国际市场的竞争，但也给中国供应商提供了更大的机会进入国际市场，在全球市场上崭露头角。

*更讲究市场效率。成功与否现在要取决于客户。能够提供更优越价值的公司将会成功，反之将惨遭淘汰。

*技术应用日益广泛。越来越多的企业正在运用技术手段来寻找客户、提供服务、销售产品，这方面的投入十分昂贵。话说回来，如果运用得当，技术手段能大大提高出口商工作效率。

同时，过去5年通过访问中国，我注意到了中国出口商正在发生由“旧观念”向“新观念”的转变，尽管有些公司的转变要慢一些。

*旧观念——需求是切实得到保证的；注意的焦点是内部，以产品为中心。

*新观念——出口商不得不为他们的产品和服务寻求或创造需求；注意的焦点放在了外部，是以客户为中心。

由旧到新的转变，就是培养以市场为导向的思维，以及新的战略和分析技巧。这意味着：

*使公司的每一个人都能把注意力放在满足客户需求上，并将优越的价值传递给客户。

*积极主动，做出关键战略性决定，不要总是被动等待。制定决策取决于：

o瞄准哪些客户？

o将重点放在哪些市场？

o提供哪些产品？

o哪些要做，哪些不做？

o怎样使自己与众不同？

o怎样最有效地与客户沟通？

*策略的制定基于“数据”而非“感觉”。这些数据包括：客户、分销渠道、市场、竞争对手和采用另外的推广工具的效率等。

我见到很多的中国出口商在这样的转变中行动不快，处境艰难。事实是，很多出口竞争的胜利者是那些在观念转变中行动最快的公司。它们采取了以下的策略。

要与众不同

在中国和世界其它地方，成功出口商所采取的第一个策略就是制定清晰的差异化战略。平庸的出口商与竞争对手生产同样的产品，并以低价展开竞争。但现实情况是，时刻都有人准备出更低的价格，这样的公司在中国、印尼、印度或泰国比比皆是。

差异化策略基于“稀缺”和满足需求：

*稀缺——公司有某种资源或者能够做到，而竞争对手没有或做不到。

*满足需求——公司能够做到给客户提供产品和服务，为他们提供价值。

这要求出口商能够认清其真正竞争优势之所在。问题是，公司常常发现他们没有什么独特的东西。通常情况下，正是这些公司在打价格战，在为赚不了钱而犯愁。

同时，这要求出口商要对客户有深入的了解。我看到很多贸易杂志上的广告，在描述时用这样的词语：“高质量”，“服务优良”，或者“价格优惠”。当然，所说的这些客户都需要，所有的供应商都这样说，按道理他们也应该提供这些实在的内容。但这并没有使他们与众不同。

出口商应当更深入地去了解他们的客户。他们具体的需求是什么？怎么样才能在业务上对他们有帮助——降低客户的成本、帮助他们吸引更多的客户等？只有在深入了解了客户之后，出口商才能够明了什么样的收益对客户来说才是最有价值的。

然后需要结合公司的竞争优势与客户的需求，进而找到真正的独特卖点（USP）。当然，这并不意味着你能为所有的客户提供所有的服务，而是需要制定一个清晰的战略选择：服务哪一类的客户？提供什么样的产品和服务？你需要专注于你的强项。

需要注意的是，有独特卖点的成功出口商并不只是针对其产品来说的。也许他们与竞争对手生产类似的产品，但是能够使他们脱颖而出的可能是包装、采购、物流、设计能力和销售过程。对生产企业来说，也许更应该把自己看作是服务公司，而不仅仅制造产品，因为正是在服务领域能够给客户创造最大的价值。

价值链上正确定位

价值链涉及的环节包括：设计、制造、分销、体育推广和零售等等，公司业务不可能包括价值链的所有环节。出口商要清楚自己的优势何在，并集中精力充分发挥优势。

以体育推广来为例。很多出口商不明白为什么自己的一件产品只能卖5美元，而外国公司只是简单地把他们的商标贴在同样的产品上就可卖到100美元。为什么中国的制造商不能贴自己的体育，卖同样的价钱呢？

这样的疑问说明很多的中国出口商不了解体育，不了解体育推广。我想其中的一个原因是，很多人把体育看做一个名称而已。事实上，建立和维护一个体育的成本是极为昂贵的，它的内涵绝对不只是一个名称。卓越的体育意味着能给予客户提供利益。

我们来看一豪华体育——Chanel。公司历时多年、花了数以百万计的美元才在客户心目中创造了体育知名度、体育内涵和体育联想。而为了维持这些，每年还要花费数以百万计的美元。肯花这些成本的中国出口商并不多见。同样，成功的国际体育要求公司对处于不同国际市场的客户有深入和全面的了解（以使体育对他们更有意义、与他们联系更紧密）。要做到这一点，需要高超的技巧和众多的资源。

中国出口商应当彻底考虑这些问题，并要很现实地看待这些问题。毫无疑问，越来越多的中国体育正在成功地走向国际市场，如联想。但并不是说所有的制造商都要盲目模仿，有些企业也许应该等一等。三菱是个好例子。三菱汽车在美国所占的市场份额很低，但它为有更知名体育的汽车制造商生产发动机，所以，三菱在发动机市场上所占的份额是很牢固的。它专注于自己最擅长的那一部分业务。

建立伙伴关系

成功的出口商，不管是在中国还是在国外，都寻求与客户建立长期的伙伴关系，而不是“一锤子买卖”。他们与海外客户建立伙伴关系，为他们提供更好、更高效的服务。像沃尔玛这样的企业就是很好的例子，伙伴关系是他们合作的基本要求。这种伙伴关系越长久、越紧密、合作的双方就越是能够从成本效益和个性化服务方面得到好处。出口商越是能够了解客户的需求，客户就越是依赖他们。为少量客户提供更多的服务，比为众多客户提供少量的服务，效益会高得多。

有些市场出口商单靠自己无法进入，借助伙伴关系能解决这个问题，同时还可以通过伙伴来了解、研究这些市场。

实施的两大难题

在出口营销管理课程上，以及和中国出口商交谈中，大家提到了一些实施上的障碍，其中有两大难题：

1.人力资源——这里指能够发现、吸引、培训和留住好的人才，他们需具备“新观念”所需要的技能和头脑，或者他们能够学习这些技能，培养这样的头脑。这在目前的中国是一个比较困难的问题。对此我有一些建议：

*寻找那些在外贸学院、或者是商学院学习过的人才。这类教学机构在中国越来越多。

*创造一个“雇主体育”。就是说，把未来的员工当作客户，发展自己的独特卖点来吸引他们。在很多情况下，吸引高素质的人才并留住他们比吸引并留住客户更难。所以，需要采取同样的营销政策。

2.技术——技术投入很昂贵，而产出并不确定。有很多的公司在销售技术产品，你很难判定哪种产品最适合你。我的建议是，先不要考虑技术问题或是具体的技术产品，从面临的关键问题和机遇入手，寻找解决方案。例如，中国出口商面临的一个关键问题是怎样去管理大量的查询，怎样去跟踪客户？有一些的客户关系管理解决方案也许能帮上忙，但市场上，这样的产品太多，那么你就应该清楚你需要的产品是哪一个。请他们演示所提供解决方案的确切价值。

Christopher W. Styles拥有伦敦商学院的博士学位。他目前是澳大利亚悉尼新南威尔士大学市场营销学院的高级讲师，研究领域侧重于中小企业的国际市场营销及出口营销方面。Styles以前是宝洁公司的出口市场营销经理。他在国际及出口营销领域的成果被许多著名期刊收录其中，包括《商务研究杂志》，《国际市场营销杂志》，《市场营销研究国际杂志》及《国际市场营销评论》。此外，他还与人合著了《走向国际市场营销的丝绸之路》，并为澳大利亚贸易委员会和英国国际贸易总局撰写了题为《出口成功第一步》的报告。他是环球资源与中欧国际工商学院合办的“出口营销管理”课程的主讲教师。