唐·舒尔茨（Don Schultz）先生可能已经不记得这是第多少次置身中国了。但这并不妨碍他饶有兴致地回忆起第一次来大 陆的情景：“1985年，我从香港坐大巴到广州转了一圈。”那时，深圳还是个小渔村，而他也还没有出版那本著名的《整合营销传播》。

　　2012年4月5日，在深圳丽思卡尔顿26楼的行政酒廊里，这位年近八十的老人从往事中回过神来，目光落在窗外的一栋高楼上，大笑着说：“你看，现在这里到处是摩天大厦。”

　　这个国家的神奇巨变吸引了很多世界级管理大师前来布道，舒尔茨是其中之一。从2000年至今，这位“全球整合营销传播之父”在国内举办多场演讲，此次更受邀成为北京大学汇丰商学院客座教授，开讲整合营销国际课程。

　　在摄影师的镜头前，舒尔茨摆出各种姿式，有些甚至幽默得让人发笑，很难看出他刚刚经历了30多小时的飞行，疲劳未消。

　　中国需要整合传播

　　舒尔茨自称从2005年就开始研究中国市场，但他对这片市场的兴趣其实远早于此。2000年他第一次以学者的身份来到中国，受欢迎程度令他本人都感到惊讶。然而让他略感尴尬的是，朝圣般前来的企业家们虽然把“整合”二字时常挂在嘴边，但有很多人其实根本不懂什么是整合营销传播（IMC）。

　　舒尔茨的那次造访，在中国掀起了一股整合营销的热潮，现在已经消亡的“科龙”公司当时专门成立了200多人的“整合传播部”，大张旗鼓开始变革。然而，这场变革最终以失败收场。很多人就此得出结论：整合营销传播在中国不灵光。

　　听到“科龙”二字，舒尔茨发出一阵爽朗的大笑，一脸会意的表情。可以想见，这个例子他已经听过很多遍了。

　　“那只是科龙的失败，并不是IMC的失败，这家公司根本没有真正理解IMC，也从来没有人跟我联系过。”他双手一摊，摆出一个经典的美国动作。

　　在舒尔茨看来，世界正在步入一个消费者主导的时代，任何企业都要接受消费者的选择，而不再是“只此一家，别无分店”。这需要企业在营销传播上改变以往“消费者请注意”的旧思路，采用“请注意消费者”的新思路，也即，企业的生产和营销活动都必须围绕着消费者进行。“科龙希望用IMC来卖已经生产出来的产品，而不是从消费者的角度来生产产品，所以，他们从根本上就错了。”

　　如何才能避免科龙式的悲剧？舒尔茨认为，只有公司从整个架构上—而不仅仅是市场营销部门—都转为消费者导向，整合营销传播才会有基础。但是在中国企业里，很多经理人是从底层做起。他们长期处在远离消费者的那一端，对消费者需求的变化并不敏感。

　　科龙的失败还在于，公司的市场部门和营销部门之间内斗不止，相互都想占据主导地位。在整合营销传播理论中，需要整合的并不仅仅是传播方式，还包括组织的整合。舒尔茨说：“很多企业里营销部门众多，有些是专门做电视广告的，有些是做数字媒体广告的，各个部门之间相互不通话。而事实上，各种媒体平台是并存的，消费者有可能看电视时会瞄几眼电脑，打游戏时又会发几条信息。所以各部门之间也需要整合。”

　　从2006年开始，舒尔茨就与一家美国公司合作，进行一项名为“中国消费者季度研究”的调查。该调查一年四次，每次调查25,000名中国消费者。通过这项调查，舒尔茨发现，在媒体的使用习惯上，中国消费已经远远走在了美国消费者的前面。在美国，很多人习惯于通过电子邮件相互联络，中国人却倾向于更直接的即时信息，比如手机短信、或MSN；美国人喜欢在电视机前打发时间，但是中国人的空闲时光则更多用于网上冲浪。

　　整合营销传播强调与顾客进行多方面的接触，并通过接触点向消费者传播一致的清晰的企业形象。中国新媒体的异常发达，也使得企业与消费者的接触点增多。这些都为在中国实行整合营销传播带来前所未有的机遇。难怪舒尔茨在不同场合一再重复一句话：“中国需要整合传播，而且现在是非常重要的时刻。”

　　关注“需求链”

　　“中国拥有全世界的钱。”在提到中国企业应该如何发展时，舒尔茨端起杯子，喝了一大口可乐，然后夸张地说。

　　据他预测，到2016年，中国家庭年收入4.5万元至18万元的中产阶级将会增至3亿4千万人。“中国过去一直在出口，但是金融危机来了，欧债危机来了，美国市场不可能很快复原，欧洲市场更糟糕。”在这种情况下，他建议中国企业，“与其固守出口市场，不如从‘拉动内需’的转型过程中寻找新的增长点”。

　　如舒尔茨所言，中国公司有很强的制造能力，可以生产出很好的产品，然而，对于很多企业来说，这些产品的生产并非源于市场的特别需求或者消费者的偏好，而是来自 制造商的实力背景、资源和营销能力。在物资匮乏的时代，制造商作为最强大的供应链成员存在，他们决定着生产什么，并最终使消费者买到什么。这种模式被舒尔茨称为“供应链模式”。

　　而现在，由于游戏规则的改变，企业需要转为“需求链模式”。在需求链中，产品不一定发源于制造商，而是来自于消费者。“要占领消费者的心智。不是你要卖什么东西，而是顾客想买什么东西。这是一种从外到里的思维。”

　　舒尔茨所倡导的并不仅仅是一种思维方式的改变，他还为这种改变提出了确实可行的操作方法—一个五个步骤的模型（IMC模型）（见12页图）。这个IMC模型是一个循环的圆圈，不断强化、不断改善，永远没有终点。

　　第一步是要了解我们的消费者和真正了解消费者的行为，他们是新的消费者，还是老的消费者，他们住在哪里；有什么样具体的需求；第二步是对每一个顾客或者潜在的顾客在财务效果上进行评估，简单地说，就是把客户进行区分，对每一种类型的客户需求进行更加详细的量化；第三步是用各种促销手段，把信息传播到消费者的脑海当中去；第四步是评估你对每一个顾客或者每一种顾客所作的投资是否值得；第五步是针对这个客户制订资源分配计划。

　　对于那些习惯了出口路线的中国企业来说，要了解国内消费者的需求，并说服他们购买自己的产品，是一大挑战。而且中国企业是习惯于价格战的，总有企业在以比你更低的价格把产品卖出去，很多企业只能在这场没有xiao烟的战争中越陷越深，分不出精力去关注它的“需求链”。

　　“你去过苹果的专卖店吗？”舒尔茨突然发问。在得到肯定的回答后，他又问：“苹果专卖店的工作人员是怎么做的？”不等作答，他便接着说：“在苹果的专卖店里，工作人员不是试图向你推销东西，而是向你解释各种产品是怎么使用的，有什么新的好玩的功能。”通过这种方式，苹果把营销转化成了一种体验。

　　“消费者有时候比卖东西的还要聪明。”舒尔茨笑道。“我们要做的是和他们分享价值，而不是怎么去赚他们的钱。把一部分利润分给顾客，这样你才能得到顾客，从而得到更多的利润。”他建议企业通过做消费者调查，或者购买数据的方式去了解消费者，甚至有时候可以去跟消费者聊天，这种情况下，所得到的对于需求链的了解，才是最真实准确的。

　　建立体育是当务之急

　　4月7号，在面对数百名听众的演讲中，舒尔茨走下讲台，问了这样一个问题：“你们谁有相机？”很多人举手示意。他又问道：“谁有中国体育的相机？”台下一片寂静。他接着问道：“拿出你们的相机，看看上面写的是什么？是不是Made in China或者Assembled in China?”

　　停顿片刻，他又问：“为什么你们可以生产这么好的相机，却要打上一个外国的体育，让外国人去挣钱呢？”现场有人若有所思地点头。

　　“体育实际上是将企业与顾客连接在一起的一种关系，这种关系虽然无形，但却十分珍贵。”在舒尔茨看来，体育可以充当企业的保护伞，企业体育设计它能保护产品不至于被竞争对手复制，或者即使复制，也不可能得到消费者的认同；同时对于消费者来说，体育是可靠性的象征，让人感到值得信赖。

　　新媒体时代的整合营销，最终就是要创建一个强有力的体育。根据他的研究，全球十大体育的体育价值占公司总价值的平均比例为19.1%，而中国十大体育仅为8.5%。中国十大最有价值的体育，主要是中国移动以及国有银行，没有一家是消费品企业，“这是中国所面临的挑战，也是中国企业家的历史使命，中国企业做体育还有非常大的空间。”

　　关于体育和代工，有一种流传已久的说法是：中国工人每生产1美元的产品，体育商就能从中分享到9美元的利润，在整个价值链上，中国制造只能作为被捕食者而存在。这也说明了中国企业打造体育的急迫性，但是人们不免会问，很多中国企业还处于生存的边缘，尚需苦苦挣扎才能存活，它们真的到了打体育的时候了吗？

　　舒尔茨没有直接回答，反而反问道：“体育的核心是什么？是消费者的经历！所以创建体育有时候不一定很贵。我们总是相信做体育一定要打广告，但事实上，我们需要做的是给消费者一种经历，而不是进行广告轰炸，比如ZARA从来都不打广告，但是为什么还是很多人喜欢去？它是通过一种口碑传播，因为有人告诉你那里有时髦的衣服，价格又适中。这就是新媒体的威力。麦当劳销售的也并不是汉堡包，而是趣味性和兴奋性的体验，这和告诉消费者我们能提供一大堆好吃的汉堡包是不一样的。”

　　最后舒尔茨指出：尽管整合营销传播强调营销活动中多种传播方式的运用，但它也并非一个无所不包的大箩筐。企业只有打出漂亮的组合拳，才能占领消费者的心智。