“新官上任三把火”。从戴尔来到联想就任大中国区副总裁、中国区大客户业务总经理的童夫尧做的一件重要事情就是“改善销售支持系统”——让销售把份外的工作甩给内部助理，全心为客户服务。

　　让童夫尧启动这项工作的原因是他看到联想客户经理因为管理流程粗放，从打单到拟合同，事事都要亲历亲为，时间被与商务、法务等各个部门打交道占去很多，只有40%放在考虑客户上。

　　在我看来，童夫尧所做的其实就是管理大师杜拉克所说的提高知识工作者生产力的关键：界定任务。

　　爱提问题的杜拉克有一系列著名的问题，“任务是什么？”就是其中的一个。

　　这个问题对于经理人来说很简单吗？切莫小视！看似简单，未必简单。

　　上世纪六十年代，美国的护士已经接受了大量的专业培训，工作环境大大改善，工作量也只有1929年护士工作量的60%，奇怪的是，她们常常感到失落和痛苦，这是为什么？

　　为了解开这个疑惑，杜拉克来到一所大医院，向护士提了两个问题：你们的任务是什么？你们靠什么得到现在的报酬？他得到两个完全不同的答案：“护理病人”和“让医生满意”——这两个答案应当说都是正确的。

　　但是当用答案来衡量现实的时候，却发现了其中的不一致：护士的工作正被没完没了的案头工作、插花、接病人家属的电话等所包围——这些琐碎的工作完全可以由薪水较低的非护理人员来做。

　　这家医院在重新设计了护士的工作之后，护士的人数只是以前的一半，他们却照顾着更多的病人，而且护士和病人的满意度都提高了。而那些琐碎的常规工作外包给专业服务公司来做，又使得支援管理服务作为一个新行业应运而生。

　　也许，回答“任务是什么？”这一问题的另一个思路是先回答：“任务不是什么？”——童夫尧不就是这样做的吗？销售的工作不是和商务部门打交道，不是和法务部门打交道。

　　现任掌上灵通CEO的杨镭早年在ABB担任亚太区项目技术经理时遇到的一件事让他感触颇深：初来公司的他不想麻烦秘书，自己拿着材料去复印，却被主管制止了。主管说：“我一小时付你多少钱？付给秘书多少钱？你这样浪费时间去复印，是在浪费我的钱！”杨镭恍然大悟。他的主管其实给他上了一堂关于“任务”的生动的课。

　　在很多情况下，员工对于“任务是什么？”是很清楚的，但是却被主管忽视了——看看诺和诺德在中国是怎么做的：人力资源总监洪朝阳曾经亲自在销售部门工作了两个月，去感受销售代表是如何工作的，什么会阻碍他们的工作。她发现销售代表对于经常要填大量的表格很痛苦，就想了很多方法简化了表格——这其实不也是在界定“任务”吗？

　　需要特别指出的是：界定“任务”是提高“知识工作者”生产力的关键。对于体力劳动者来说，情况又不一样，因为机器设备和生产线已经界定了“什么是工作”。1969年杜拉克在《断层的年代》中创造了“知识工作者”这个专有名词，管理者不可能像对待体力劳动者那样真正去“监督”他们的行为，而只能去“帮助”他们做工作。所以“界定任务”变成了首先要做的事情。

　　任务是什么？各级主管都应当自问一下这个问题，从中也许就可以找到帮助下属提高效率的方法。