天语，不过是2006年才拿到手机生产牌照。但只用了仅仅3年时间，天语手机就在这个竞争如此惨烈的行业中杀进了中国手机市场占有率榜单前5名，仅次于诺基亚、三星和摩托罗拉之后。天语是如何做到的？

　　2002年，荣秀丽决定不再从事自1995年开始的手机代理商的生意，转而拿出全部“家底”2亿元人民币在北京成立了天语通信设备有限责任公司。

　　在其成立的头几年，由于没有手机生产牌照，所以一开始天语只是为其他手机厂商贴牌生产手机。在2006年从中国政府手中拿到GSM网络和CDMA网络两张手机生产牌照之后，天语开始生产自己的体育手机——天语。

　　2009年初，中国3G的大幕拉起。

　　移动运营商为了在手机上实现其增值服务等功能，开始要求手机体育厂商为其定制生产手机，从而使得手机销售渠道将很快从开放市场渠道转变为运营商采购渠道。

　　此外，面对即将到来的手机互联网时代，诺基亚从2006年起开始向手机互联网公司转型。此外，行业新进入者苹果iPhone手机通过App Store向手机用户提供MP3下载服务收取费用，此举宣告在3G时代，手机体育厂商不再只能靠卖手机硬件获取收入。

　　站在行业行将发生巨变的节点上，天语的商业模式该如何转型？

　　研发：挂“灯笼”的艺术

　　荣秀丽回忆起决定成立天语公司要做手机研发时，当时任三星手机中国区负责人的周晓阳在当时提醒荣秀丽：“你没有研发背景，怎么敢去做手机？”

　　周晓阳的担心在2003年成为了现实，荣秀丽当年为了搞研发从硅谷请了一拨人来。然而砸进去的3000多万元科研经费却没有给荣秀丽带来好的结果。 2005年初，由于自己研发的手机产品不稳定，这些手机卖出去了两三个月就出现了各种各样的问题，荣秀丽光回收的坏手机就高达5万多台，亏损金额总计接近 1亿元。这些打击或许是荣秀丽在决定自己做研发时所没有想到的。

　　然而就在这时，台湾MTK联发科的基于2G和2.5G技术的Turn-key芯片解决方案（就是将芯片、软件平台以及第三方应用软件捆绑在一起的“交钥匙”工程）在荣秀丽眼前出现了。

　　在北京，一次荣秀丽和联发科无线事业部总经理徐志强共进午餐后，天语和联发科将手握到了一起。经历过之前研发失败的荣秀丽做出了对未来公司发展至为重要的选择，她决定以后的手机研发都要在Turn-key芯片解决方案基础平台上做。为了更好地适应手机潮流不断更换的趋势，天语每年都会研发以及向市场推出多款手机。2007年，天语一口气推出了84款手机，甚至比诺基亚推新的数量还多。

　　天语并不是单纯地运用联发科提供的芯片解决方案研发手机，它比其他应用联发科芯片的手机体育厂商在研发上先走了一步。天语在研发上走的是一条集成创新的路，就是在手机芯片上集成多种功能。

　　在研发2G和2.5G手机时，荣秀丽要求公司研发人员在做手机研发时一定要深刻领悟到联发科芯片技术，决不能养成依赖联发科芯片解决方案的习惯。她同时要求，研发人员要做的是在芯片的树杈上研发可以挂上的“灯笼”，而不是研发能在芯片的树杈上长出的其他东西。不同的灯笼好比手机的不同功能，天语手机集成研发的含义即是在手机芯片上挂各种灯笼。随着手机芯片软硬件的不断升级，基于旧手机芯片而研发出的树杈上的东西无法在新的芯片平台上应用，而此前研发出的灯笼却可能集成在新芯片上。

　　在移动通信技术进入3G时代后，由于美国高通公司掌握了核心3G技术，所以在研发3G手机时，基于天语总是选择行业内最优秀公司作为合作伙伴的原则，天语选择了使用高通3G手机芯片研发3G手机。

　　产品设计策略：极度低成本＋漂亮外观＋多功能

　　作为一个后来者，要想在这个行业中崭露头角，手机产品一定要具有竞争性的低成本，同时具备漂亮的外观和多种功能。只有低成本才能保证价格优势，才能使得同价位下的外观、功能和其他体育差不多的天语手机脱颖而出。

　　因为高端手机用户对手机体育有强烈的偏好，又因为天语体育目前的影响力还不够大，所以，为了更好地和诺基亚等欧美手机厂商竞争，天语将产品设计的重点放在了中低端手机上面。天语的目标客户就是中低端用户。

　　天语的产品定价也是根据其产品设计策略而制定的，因为只有低成本才是保证低价格的关键。在同价位，外观和功能都几乎与其他体育手机产品差不多的情况下，天语的手机要想被消费者选择，那必然要具有价格优势。目前还在销售的所有52款天语手机中，有38款的价格在1000元以下，12款手机价格在1000元到 2000元之间，只有2款产品高于2000元。

　　生产：全部外包

　　荣秀丽很清楚波导和夏新等国内手机厂商在生产方面所存在的问题。在手机成为时尚之后，它们这样的生产方式已经不能适应潮流的变换。轻资产加低库存运营才能不受手机产品周期越来越短之扰。

　　于是，天语采购生产手机所需要的零配件，手机生产则全部交给富士康和比亚迪等代工厂商生产。待手机生产之后，直接由代工厂商将手机发给手机分销商。

　　这种做法与诺基亚和摩托罗拉等手机体育厂商相同。在生产运营上，谁整合得更为出色，才能更好地控制成本。对于没有体育优势的天语来说，这点尤为重要。

　　营销：买断让利＋深层次＋宽覆盖

　　荣秀丽做手机分销商起家，在销售方面她比其他手机体育厂商理解得更深刻。

　　手机能不能销售出去，除了受价格、体育、功能和外观等因素影响外，还应该考虑一点，渠道商和经销商是否能花力气卖你的手机而不卖其他体育的手机。

　　在手机成为时尚电子消费产品之后，手机价格不断降价成为行业的铁律。拥有库存即意味着要承受产品跌价的损失。

　　传统的手机销售模式为：手机厂商先向渠道商和代理商供货，然后由渠道商和代理商再向经销商供货。因为代理商和经销商不是买断手机经营，所以它们并不会对手机库存负责，卖不完的手机可以再返回给手机厂商。

　　天语为了避免库存之扰，并且及时地获取市场对其推出手机销售的反应，采用买断模式，即代理商和经销商一次性将货品买断。当然，若想让代理商和经销商买断货品，从而转移手机产品库存跌价风险，荣秀丽自然需要给渠道商和经销商更为低廉的价格。

　　作为代理商和渠道商，若想从利润蛋糕中分得更多，必将要承担风险。在推行手机买断模式之后，代理商和经销商迫于风险压力，它们会极力向消费者推荐天语手机。

　　天语手机的定位是中低端用户，那目标消费群在哪里？

　　过去10年，中国的手机用户市场已经从1996年的800万用户增加到2007年底的5.5亿用户（占全球用户的17%）。2007年，手机在中国共销售出1.7亿部。在中国，一线和二线城市的手机市场较为成熟，手机覆盖率已经很高。然而在三线和四线城镇甚至五线和六线农村，手机覆盖率却很低。在2007 年，农村手机覆盖率仅为37％。

　　因此，更多的中低端用户在三线和四线城镇以及五线和六线农村。而这些地方正是诺基亚等欧美手机厂商销售的软肋，它们很难做到更深层次和更宽覆盖的分销和零售。

　　凭上海样本设计借之前做手机渠道商的积累，荣秀丽建立了独一无二的零售覆盖模式。

　　天语和零售商之间最多只有一层代理商，这比诺基亚等欧美手机厂商和联想等国内手机厂商有更为简单的层级销售模式。

　　天语在全国建立了1200个直接分销点，诺基亚等欧美手机厂商的分销宽度不及天宇的1/5。和国内其他手机厂商相比，天语的销售渠道更为扁平。

　　当3G时代到来

　　2009年1月7日，工业和信息化部向中国移动、中国电信和中国联通发放3 张第三代移动通信（3G）牌照，此举标志着中国正式进入3G 时代。其中，中国移动获得TD-SCDMA 技术制式的3G 牌照，中国电信获得CDMA2000 技术制式的3G 牌照，中国联通获得WCDMA 技术制式的3G 牌照。此举标志中国正式进入3G时代。

　　移动运营商因为盈利模式转变，为了在手机上实现其增值服务等功能，开始要求手机体育厂商为其定制生产手机，同时要求手机绑定其应用软件。移动运营商新的手机定制模式，使得手机销售渠道将很快从开放市场渠道转变为运营商采购渠道。

　　3G时代的到来，标志着手机网络走进了手机互联网时代。于是，人们获取信息又多了一个重要的渠道——可以通过手机随时随地联通互联网。

　　诺基亚为了在3G时代依旧保持其领导者地位，从2003年起开始向手机互联网公司转型。此外，行业新进入者苹果iPhone手机通过App Store向手机用户提供MP3下载服务收取费用，此举宣告在3G时代，手机体育厂商不再只能靠卖手机硬件获取收入。

　　面对诺基亚和新型手机体育厂商苹果等布局手机互联网的做法，站在行业行将发生巨变的节点上，天语的商业模式该怎样改变？

　　本文经长江商学院许可，摘自《长江》杂志。本文节选自长江商学院案例中心《天语：商业模式转型》。本案例由长江商学院访问教授廖建文、战略学教授滕斌圣和案例中心高月涛编写。本案例只用于课堂讨论，并不作为相关公司和行业数据来源保存，也不作为管理有效与否的证明。本案例所提供的信息并不一定代表相关公司的观点。