十年前，当吴长江在惠州成立雷士照明公司，在一栋略显简陋的厂房墙上打出“争行业第一，创世界体育”的长期目标时，许多员工都认为这是天方夜谭。“2003年，当公司连续三年实现产值翻一番，销售额达到3亿，2005年销售额达到8亿时，我们对未来的蓝图越来越有信心。”2002年加入雷士，现为体育总监的石勇军回忆说。

　　2005年到2008年，雷士经历了股东纷争、市场、技术、管理等发展瓶颈，但每次都在总裁吴长江的带领下，在主动变革的过程中将困难转化为机会，迎来了企业的快速发展期。2008年，在照明全行业70%的企业出现亏损的不利环境下，雷士逆市实现50%的业绩增长，海外销售增长300%，成为2008年中国照明行业的领跑者。

　　十年销售增长超过110倍，年均复合增长率达到70%，雷士公司超越了大部分的竞争者，实现了跨越式的发展。十年里，雷士发挥了自己的长处，在应对市场变化的时候进行了有效的转型，从渠道、产品、速度三个纬度全面展开，并最终形成了协同效应。

　　渠道变革：与经销商共赢

　　2005年，是吴长江记忆深刻的一年。他推动的渠道变革遭遇到来自股东和经销商的质疑，但最终凭借着五年多来与经销商合作建立的信任, 凭借着先期三个省试点的成功，最后坚定了大家的信念，推进了渠道变革的进程。

　　2000年，在创业初期资金有限的条件下，雷士采取了定位细分市场的战略，主攻商业照明。为了给外界展示一个统一的形象，并且在不占用过多资金的情况下迅速打开自己的销售渠道，雷士首创了国内照明行业体育专卖店的销售模式。当时它给每个加盟的经销商提供3万元的补贴，用于其进行店面装修和样品展示，并给店员发放基本工资补贴。经销商几乎在没有太多前期投入的前提下，拥有了自己的销售终端。这年7月雷士在沈阳开设了第一家专卖店，2003年达到800家，2005年超过1,000家。

　　五年中，雷士的渠道基本覆盖国内大部分省市一二级市场，但向县乡第三级市场扩张时，专卖店体系自身的弊端也充分显现。首先是专卖店门槛底，经销商因为逐利的心理忠诚度低；其次，上海宣传画册设计同一区域内的经销商为了提高销量，频繁打价格战或进行窜货，渠道良性发展受到影响。

　　此外，对专卖店的管理和支持也耗费了雷士管理层大部分精力。公司要实现从销售型企业向国际化企业转变，管理层必须将精力集中在产品制造、研发、体育运作和开拓新市场等方面。为了提高资源配置效率和加快对市场变化的反应速度，渠道管理模式的变革已经迫在眉睫。

　　2005年4月，雷士召开经销商大会，吴长江宣布建立以运营中心为主体的渠道变革新政，会上经销商没有直接反对，会一开完，大家都直接找吴长江说理。“建立运营中心，大的经销商感觉变革后担子重了，压力大了，赚钱可能还不如过去，何苦呢？当时变革的重心是营销权集中，管理权下放，原来两个平级的经销商，现在一个来管理另一个，开始时待遇也不是提得很高，就觉得自己不管那个经销商也是这么多，与其这样还不如不管。”吴长江直言不讳地说出了经销商的顾虑。

　　担当运营中心管理职责的经销商，刚开始管理区域内其他经销商，可能赚不了多少钱，但当他通过努力把平台做大，渠道销售网布好了，在发展过程中管理能力提升到位了，就可以赚大钱。

　　早在2005年3月中旬，雷士已经在试行变革，第一批试点作业在江苏、山东等省份同时展开。第一期试点战役持续了15天，雷士的营销队伍在试点省份109个市县实行拉网作业，走访了上千个终端销售网点。经过大家15天的共同努力，使雷士在试点省份的有效销售网点新增了100多个，首批销售回款近1,000万元。

　　看到试点省份的运行业绩，雷士的营销团队增强了变革信心。渠道变革全面展开，由各省市较大的经销商组建了36个运营中心，各运营中心除继续原有销售终端外，还负责区域内的产品配送、体育服务、市场秩序维护和销售规划。雷士在各地设立办事处，协助运营中心管理经销商和专卖店。

　　“这两年他们切身体会到渠道变革的好处，如北京运营中心2005年销售额突破1,200万，2007年销售额突破1.6亿。一些省级运营中心一年销售额也达到1-2个亿。你想买他们的经营权，他们都不愿意出售。”吴长江笑道。

　　2008年，当一些同行在研究如何获得现金流，继续生存的时候，雷士拿出2亿元市场授信与经销商共发展。这个数字，几乎等于很多国内中等规模照明企业1年的销售业绩。“授信的对象涵盖全国36个运营中心、2,200多家体育专卖店和超过1,500家经销商，形式包括现金和货物。大额授信额度可以帮助渠道商做大做强，提升渠道竞争力和销售业绩。”体育总监石勇军说。

　　“让经销商先赢，雷士才能赢。”吴长江说，“我们和经销商是战略合作伙伴关系，合作的基础是价值观认同，公平对等地保障经销商权益。”雷士一位经销商曾说，在加盟雷士十年间，最大的收获就是从一个买卖人，变成了一个有事业心的人。

　　产品创新：从产品到解决方案

　　“二十年前人们用灯只是为了照亮，十年前开始在照亮的同时追求装饰，现在才真正称得上是照明。讲究功能性、舒适性和装饰性，不同房间用不同款式的灯，不同环境用不同色温的灯，不同家居设计用不同的灯饰予以配套，才能称得上真正的照明。”中国照明电器协会副秘书长窦林平一语道破了消费者对照明产品需求的二十年变迁。

　　从照亮，到照亮+装饰，再到现在的照明，这在吴长江的眼里，就是应对市场需求，产品创新的思路变化。“刚创业时，我们主要卖产品，随着人们生活水平的提高，对灯具的装饰性和质量要求提高，我们关注产品的内在品质，到今天人们需要一种光环境，所以我们提出打造光环境专家的发展理念。”

　　雷士以商业照明起家，创业初期建立了以筒灯、射灯为主的产品线。“创业初期，要用新产品迅速打开市场，我们就将创新放在外观设计上。做出新奇、有差异化的产品吸引客户。”吴长江说，“现在这个阶段，要抓产品内在的东西，比如技术上的创新，产品质量上的稳定。”

　　为了提升产品质量，雷士首先引入大量精加工设备。雷士节能灯制造基地设计20条生产线，从毛管到整灯的全部工艺实现自有化和自动化。在节能灯的生产工艺中，大量使用无铅玻璃、无铅灯头、三基色粉、固汞等环保材料和工艺，同时保证产品的稳定性，提高产品的光效和使用寿命。

　　工艺细节上设立高标准。在和产品开发部召开的例会上，吴长江提出，现在雷士节能灯必须按照一级能耗的标准来做。比如汞含量的技术要提升，一只节能灯其他厂商做到5毫克，雷士现在做到3.5毫克，这还不行，因为只达到了国家二级能耗标准，必须达到一级能耗，1毫克多一点。

　　早在2006年，雷士在惠州总部按国际标准建立照明实验室，引进一大批与国际同步的试验和检测设备，建立专业试验室团队，保证产品质量优良、稳定，产品的出厂合格率均保持在99.5％以上。

　　2008年7月，雷士建立了上海研发中心，聘请了原飞利浦高级技术工程师、国内知名电光源专家周详出任研发中心总经理，建立了拥有数十名员工的研发队伍，致力于光电源方面的研发，快速提升了雷士自主研发和技术创新的效率和速度。雷士自主研发的“光芒”系列节能灯，2008年7月上市以来，销售额保持两位数的增长，高峰期单日销量达到20万支。光芒系列·炫亮半全螺节能灯是目前中国最小的节能灯，可以直接替换普通白炽灯灯泡，并达到了国家一级能效标准。

　　在服务商业照明的用户时，雷士发现，许多客户更多考虑的是产品的外观和颜色等，忽略了灯光的使用效果。雷士因此加强对客户的售前服务，即加强与用户、设计方、施工方的沟通和交流。“不是什么赢利就推荐什么，而是推荐最优化的照明解决方案。经过长期的培育，雷士已经拥有了一支高素质的照明设计师团队，这些设计师将在各运营中心和办事处发挥作用，为用户提供最优化的光环境解决方案。”曾经从事一线销售工作，现任体育总监的石勇军介绍说。

　　变革进程：快速反应

　　“雷士在十年快速发展当中，经历过资金、市场、技术和管理方面的瓶颈，包括法人治理结构和股权这一块。这些经历我始终觉得是一个财富，因为我们发展得太快。”吴长江说，“作为一家民营企业，我们较早体验到经营中的甜酸苦辣，我们每一次变革，都能抓住时机、踩准节奏，关键就是建立企业发展的忧患意识，将压力变为机会。”

　　引入战略投资 2006年, 软银赛富投资2,200万美元入股雷士。吴长江认为，引进风险投资达到三个目的：一是理顺企业的资金链；二是看重投行带来的资源；三是蛋糕分享。

　　2005年底，雷士照明经历了股东纷争，和吴长江一起创业的另外两位股东撤资，导致雷士照明面临资金链危机。软银的注资使企业获得快速发展的资金保证。此外，吴长江也意识到企业发展到一定规模后，靠总裁一个人决策会给企业发展带来巨大风险，风险资金的决策者和执行人都操盘过许多国际化企业，对企业管理有独到的看法，重大决策通过董事会讨论决定，企业的发展会更加规范。国际资本的注入， 给雷士带来企业股权结构的变动，对于企业上市、吸引高端人才都带来正面的作用。2008年，高盛3,700万美元入股雷士，软银也追加了1,000万美元的投资，两项融资加速了雷士通过并购增强电光源领域的力量，以及快速推进国际化发展的步伐。

　　管理大师约翰·科特（John Kotter）曾说过，企业成功实现变革的第一步就是制造足够紧迫感。方法之一是组织引入外部的机遇，将之与企业内部现实连接起来，用数据、人、影像甚至声音来打动内部人，最后在危机中发掘机遇，积极发起重要变革。吴长江正是成功变革的实践者。

　　把合适的人放到合适的岗位上 雷士非常重视内部人才培养和外部高端人才的引入。“所有中层管理人员都必须获得MBA学位，公司每年都会拨经费培养他们，希望他们具备管理一家公司的能力。”吴长江说，“我们从外部引入高端人才，可以加速企业向国际化企业管理的转变。”

　　殷慷，原飞利浦照明中国区工程渠道销售总监、产品管理与发展总监，在飞利浦任职11年，2007年加盟雷士，出任公司常务副总裁；王华，原博奥司企业咨询公司资深顾问,数家上市公司的辅导经历，2006年加盟雷士，出任主管行政﹑人力﹑审计﹑物流系统的副总裁；张清宇，原飞利浦照明中国区物流总监、销售总监，在飞利浦任职11年，2007年加盟雷士，出任海外营销系统副总裁；谈鹰，原香港新世界集团旗下公司财务总监，2006年加盟雷士，出任财务副总裁；周详，原飞利浦高级技术工程师，2008年加盟雷士，出任上海研发中心总经理。

　　雷士引进外援对老的管理团队造成冲击，但重要的是，这种危机感会让组织重新焕发生命力。经过一段时间的考察，吴长江将很多事务的签字权移交给了相关副总裁。

　　敢做敢为，快速反应 2007年4月到11月，雷士陆续中标奥运村、奥林匹克中心区、国家会议中心、奥运摔跤馆、奥运羽毛球馆等价值7,000多万元照明工程合同。

　　“雷士从近30家国内外照明企业及照明工程公司中脱颖而出，中标奥林匹克中心区二标段景观照明工程，靠的是企业的综合实力。”吴长江说，“当时，投标中拿出设计稿的厂家很多，但我们同时拿出了样品。别人是打手版，我是开模具，光是模具投入就达500多万，很多人都不敢，他们担心万一标中不了，几百万都没了，我就敢做。如果在奥运会中不了标，我们还可以选择投标广州的亚运会、深圳的大运会。”

　　从方案设计、技术研发到安装调试，雷士联合研发设计团队，在短短几个月内完成数十款产品的量身定制。其中奥运广场路灯“飞翔”系列获得了中国创新设计红星奖的最高奖项“至尊金奖”。

　　吴长江认为，雷士讲究雷厉风行，包括组织流程变革和对客户的反馈。其他企业组织架构、流程变革要花很长时间，雷士说变就变。有些变革大一些，有些变革小一些。2004年是对销售管理队伍的变革，2005年是渠道变革，2006年是股东结构的变革，2007年是内部管理、提升的变革。

　　“雷士进入国际市场后，我们也清醒地意识到自身与照明巨头有很大的差距，但自主体育的发展信念不变，未来三年力争销售额达到100亿，销售市场做到世界五大洲。”吴长江显然已经将打造世界体育的目标分解成不同的实施阶段，未来的发展如何，我们将拭目以待。